Задание 1
Выберите фирму (найдите в прессе пример фирмы). В соответствии с тест-таблицами определите, в какой степени деятельность выбранной Вами фирмы соответствует одной из стратегий: виолентной, патиентной, эксплерентной.
Чтобы воспользоваться тест-таблицей, предварительно оцените указанные в ней показатели деятельности фирмы в сравнении с основными конкурентами. Например, определите, являются ли Ваши издержки более высокими, более низкими или такими же, как у конкурентов. Проверьте, соответствуют ли показатели фирмы оптимальным для той или иной стратегии (в таблицах оптимальные показатели выделены штриховкой). Какие стороны деятельности Вашей фирмы противоречат требованиям той или иной стратегии? Возможна ли их быстрая корректировка? Ответы на эти вопросы подскажут, пригодна ли та или иная стратегия для Вашей фирмы.
Если деятельность фирмы не соответствует требованиям намеченной вами стратегии, то составьте план необходимых мероприятий по корректировке стратегии. Если же корректировка невозможна, стоит задуматься о том, подходит ли вообще данная стратегия для вашего случая.
Тест № 1. Таблица соответствия основных параметров работы фирмы требованиям виолентной стратегии
| Показатель | Состояние | Оценки, рекомендации |
| 1. | 2. | 3. |
| ИЗДЕРЖКИ | Высокие | Предприятие в опасности! Необходимы экстренные меры по снижению расходов: введение жесткого режима экономии, закрытие убыточных производств и т.п. |
| Средние | Положение неустойчиво. Надо проверить всю цепочку производства и сбыта с целью поиска резервов снижения расходов. | |
| Низкие | Положение благоприятно. Для сохранения низких издержек надо помнить об их взаимосвязи с качеством продукции, объемом производства и ассортиментом. | |
| КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ | Высокое | Высокое качество желательно, только если не ведет к чрезмерным издержкам. Проверьте, доступен ли Ваш товар по ценам, введите в ассортимент менее качественные (упрощенные), но дешевые модели. |
| Среднее | Положение благоприятно. Ваш товар должен быть доброкачественным, но без «наворотов». | |
| Низкое | Предприятие в опасности! Возможна утрата массового рынка. Необходимо наведение порядка на производстве. | |
| АССОРТИМЕНТ | Широкий | Опасность: разнообразие стоит денег, могут возрасти издержки. Нужна концентрация на основном производстве. Выгодные побочные производства стоит выделить в самостоятельные подразделения. |
| Средний | Положение благоприятно. Ваш ассортимент должен включать все пользующиеся массовым спросом разновидности товара. | |
| Узкий | Положение приемлемо, только если Вы сильно опережаете конкурентов по ценовым и (или) качественным показателям. Но помните: если в ассортименте слишком большие пробелы, вы можете потерять даже клиентов, довольных вашей продукцией. | |
| 1. | 2. | 3. |
| ТИП НИОКР | Улучшающий | Обязательно необходим. Должен в большей мере основываться на изучении потребностей клиентов, чем на свободном изобретательстве. |
| Приспособительный | Нужен в ограниченных масштабах. Учету подлежат только специфические потребности больших групп клиентов. | |
| Прорывной | Опасность! Возможна растрата средств впустую. Финансирование радикальных нововведений допустимо лишь при абсолютной уверенности в успехе. | |
| СБЫТОВАЯ СЕТЬ | Отсутствует | Предприятие в опасности! Сбыт через случайных посредников несовместим с массовым производством. |
| Неконтролируемая | Положение неустойчиво. Полностью независимая от Вас сбытовая сеть не будет прилагать усилий по продвижению именно Вашей продукции и легко перейдет к конкурентам. Сбыт через такие каналы может быть лишь дополнением к основной сети. | |
| Собственная или контролируемая | Наиболее предпочтительна. Критерий контролируемости — заинтересованность сбытовиков в долгосрочном успехе именно Ваших изделий. | |
| РЕКЛАМА | Массовая | Абсолютно необходима. Фирма должна иметь большой рекламный бюджет и уметь оценивать эффективность рекламы. |
| Специализированная | Реклама в специализированных средствах информации нужна, если их читатели могут влиять на массового клиента (пример: влияние на потребление лекарств населением через журналы для врачей) | |
| Индивидуальная | Как правило, слишком дорога, кроме случаев работы непосредственно с крупными клиентами. |
Тест № 2. Таблица соответствия основных параметров работы фирмы требованиям патиентной стратегии
| Показатель | Состояние | Оценки, рекомендации |
| 1. | 2. | 3. |
| ИЗДЕРЖКИ | Высокие | Допустимы, только если вызваны высоким качеством. Следует помнить, что каждое повышение цены даже на хороший продукт сужает круг потенциальных клиентов. |
| Средние | Оптимум, к которому следует стремиться. Достигается за счет экономии на всех характеристиках товара, кроме тех, которые определяют его особую притягательность для клиента. На последние же денег жалеть нельзя! | |
| Низкие | Опасный признак. Если высокое качество можно создать так дешево, скорее всего у Вас скоро появятся множество конкурентов. Стоит обдумать переход к виолентной стратегии. | |
| КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ | Сверхвысокое | Не считающееся с затратами (а значит, и ценами) стремление к абсолютной вершине качества допустимо лишь для самых знаменитых фирм. Все прочие рискуют, что созданная ими ценность останется не осознанной потребителем. |
| Высокое | Оптимально для фирмы. Кроме хороших общих характеристик продукция должна иметь «изюминку» — неожиданное, поражающее клиента достоинство. | |
| Среднее | Предприятие в опасности. Продажи среднекачественной продукции по дорогой цене держатся только на былом престиже марки. |
| 1. | 2. | 3. |
| АССОРТИМЕНТ | Широкий | Предприятие в опасности. Распыление усилий грозит утратой лидерства в основной сфере специализации. |
| Средний | Допустим, если выпускаемая продукция составляет единый комплект (пример: полная гамма косметических кремов). | |
| Узкий | Оптимален для фирмы. Как правило, ограничивается верхним сегментом рынка. | |
| ТИП ИНОКР | Улучшающий | Обязательная, но не главная часть работ. |
| Приспособительный | Основное направление исследований. Надо приспособить для узкого целевого слоя клиентов все лучшее, что создано не только в вашей, но и в других отраслях. | |
| Прорывной | Опасность: при ограниченных финансовых ресурсах фирмы затраты на реализацию «безумных идей» ведут к краху. | |
| СБЫТОВАЯ СЕТЬ | Неконтролируемая | Необходимо быть представленным в прайс-листах крупнейших дистрибьютеров, в ассортименте специализированных магазинов и т.п. |
| Собственная или контролируемая | Является одной из главных составляющих всего бизнеса, требует больших расходов. Желательна индивидуальная работа с каждым клиентом. | |
| РЕКЛАМА | Массовая | Как правило, слишком дорога и неэффективна. |
| Специализированная | Оптимальна. Узость слоя клиентов требует отбирать лишь те носители, которые они регулярно читают и которым доверяют. | |
| Индивидуальная | Возможна и часто эффективна. Необходим полный реестр действительных и потенциальных клиентов. |
Тест № 3. Таблица соответствия основных параметров работы фирмы требованиям эксплерентной стратегии
| Показатель | Состояние | Оценки, рекомендации |
| 1. | 2. | 3. |
| ИЗДЕРЖКИ | Низкие* | Целью является низкий уровень издержек ПОСЛЕ ВЫХОДА НА ПЛАНОВЫЙ ОБЪЕМ ВЫПУСКА. На начальных стадиях производства издержки почти всегда велики, что не должно рассматриваться как недостаток проекта. |
| Средние* | Допустимы только при действительно очень большом прогрессе в качественных характеристиках. | |
| Высокие* | Опасность: высокие издержки, даже если новинка носит революционный характер, могут привести к коммерческому провалу. В таких случаях прибыль часто достается не первопроходцу, а фирме, которая продолжит дело после его краха. | |
| ТИП НИОКР | Улучшающий | Бесперспективен для фирмы-пионера. Мелкие инновации должны носить комплексный характер, с чем гораздо лучше справляются лаборатории крупных компаний |
| Приспособительный | Допустим, что специфические проблемы определенного слоя потребителей можно решить с помощью новых идей. Однако потенциальный рынок не должен быть слишком узким (см. ниже). | |
| Прорывной | Оптимален для рискового предприятия. В основе проекта должны лежать предложения, сулящие в случае успеха революцию в соответствующей области. Большой риск оправдан лишь при возможности крупного выигрыша. |
| 1. | 2. | 3. |
| СТАДИЯ РАЗРАБОТКИ | Идея | Финансирование на коммерческой основе невозможно. Исключение лишь для знаменитых изобретателей, чьи прошлые открытия уже приносили большие прибыли. |
| Модель | Внешние инвестиции реальны на «грабительских» условиях. Надо смириться с этим или пройти эту стадию на внутренних ресурсах фирмы-пионера. | |
| Образец | Оптимальная стадия для привлечения внешних инвесторов, возможны привлекательные условия финансирования. | |
| Технология | Наличие технологических установок «в железе» позволяет обращаться не только к рынку венчурного, но и обычного ссудного капитала под более низкий коммерческий процент. | |
| ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ РЫНОК | Неизвестен | Отсутствие оценки размеров рынка — верное свидетельство некоммерческого подхода новаторов к проекту и предвестник провала предприятия. |
| Узкий | Узкий потенциальный рынок создаваемого товара невыгоден для внешних инвесторов. Проект осуществим только на основе самофинансирования | |
| Средний | Оптимален для привлечения венчурного капитала. В США таким размером считается 50 млн долл., в России — в десятки раз меньше. | |
| Широкий | Трудности финансирования из-за слишком большого стартового размера инвестиций и опасности конкуренции с крупными фирмами. Перспективен поиск инвестора среди ведущих фирм отрасли. |
| 1. | 2. | 3. |
| УЧРЕДИТЕЛИ | Изобретатель | Опасность: вероятна недооценка коммерческой стороны дела. Финансирование крайне рискованно. |
| Изобретатель + менеджер | Оптимальный вариант. Совладельцами фирмы выступают автор и профессиональный бизнесмен. | |
| Независимые учредители при поддержке крупной фирмы | Тандем: изобретатель + менеджер часто дополняется поддержкой той крупной структуры, где ранее работал менеджер. Дает очень хороший результат, но только при отсутствии мелочной опеки со стороны крупной фирмы. |
* Имеется в виду уровень издержек по сравнению с теми старыми изделиями аналогичного назначения, которые предполагается вытеснить с рынка.
Ситуации для анализа 1
1. Акио Морита, один из основателей всемирно известной японской корпорации «Сони», в своих воспоминаниях рассказывает о нескольких случаях, когда он принимал решения наперекор мнению окружающих. 8 самом начале деятельности «Сони» он например, настоял на выпуске первого в мире транзисторного радиоприемника. В то время ведущие радиофирмы увлекались изготовлением все более мощных стационарных приемников, обеспечивающих благодаря большим и тяжелым динамикам высокое качество звука. Идея переносного приемника с маленьким (а значит, сравнительно плохим) динамиком шла вразрез с общей тенденцией. В перспективы транзисторных приемников не верила даже американская фирма- первооткрывательница транзисторов - «Уэстерн электрик», именно поэтому относительно дешево проавшая «Сони» лицензию на производство транзисторов.
А.Морита не посчитался с авторитетами... и победил. Транзисторный приемник вывел «Сони» в число ведущих фирм. А мировой рынок обогатился одной из самых популярных разновидностей радиоприборов.
Вопросы для ситуационного анализа:
Кто дал право главе компании «Сони» не считаться с ведущими авторитетами в области радиотехники? Оправдано ли принятие решений на столь низком уровне?
Кто пострадал бы, если бы в описанной ситуации правы оказались эксперты, а не А.Морита?