Управление кадрами на примере ЗАО «Интелдрайв»
Компания «Интелдрайв» является официальным представителем немецкой фирмы Lenze - производителя универсальных систем электропривода. Они обеспечивают поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техническое сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Электроприводы фирмы Lenze широко применяются в различных промышленных установках европейского производства, которые более 20 лет используются и на наших предприятиях.
Во главе всей фирмы стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях.
Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. Главный бухгалтер
2. Начальник коммерческого отдела
3. Начальник общего отдела
4. Заведующий складом
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Далее в подчинении директора стоит начальник коммерческого отдела. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации.
Начальнику коммерческого отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача, которых консультировать клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура линейная. Она имеет ряд достоинств:
· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
· быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов.
Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ЗАО «Интелдрайв». Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.
Набор сотрудников ЗАО «Интелдрайв» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата.
Но генеральный директор ЗАО «Интелдрайв» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно.
На предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ЗАО «Интелдрайв», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Система менеджмента качества на примере ОАО "Алтайвагон"
ОАО"Алтайвагон" специализируется на производстве стальных вагонных отливок. Продукция используется как для собственных нужд ОАО "Алтайвагон" в производстве и ремонте вагонов, так и для реализации сторонним заказчикам.
Эффективное функционирование ОАО "Алтайвагон" является результатом разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии Системы менеджмента качества, которая направлена на постоянное повышение результативности СМК, улучшение работы филиала с учетом пожеланий потребителей, партнеров, требований инспектирующих организаций и в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001. Системы менеджмента качества и её применения в рамках всей организации:
1. Управление СМК;
2. Измерение, анализ и улучшение СМК;
3. Определение и анализ требований, пожеланий потребителя;
4. Технологическая подготовка производства;
5. Планирование производства продукции и обеспечения ресурсами;
6. Управление закупками;
7. Производство продукции;
8. Отгрузка продукции;
9. Управление персоналом;
10. Управление производственной средой;
11. Управление энергоресурсами;
12. Управление средствами контроля и измерений;
13. Управление финансами;
14. Управление инфраструктурой:
· Транспорт;
· Здания и сооружения;
· Технологическое оборудование;
· Энергооборудование и средства связи;
· Оснастка, инструмент, нестандартизованные средства измерения;
· Информационные технологии;
15. Управление нормативной документацией;
16. Мониторинг и измерение продукции;
17. Сохранность продукции, внутренняя безопасность.
ОАО "Алтайвагон" гарантирует управление всеми процессами в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001.
Оригиналы документов СМК первых четырех уровней оформлены на бумажных носителях, введены в действие приказами директора, систематически анализируются на предмет актуальности. Для обеспечения постоянной пригодности, адекватности и результативности СМК Руководство по качеству периодически (не реже 1 раза в год) анализируется менеджером по сертификации отдела технического контроля, при необходимости после согласования Советом по качеству вносятся изменения в процессы, документацию, совершенствуются взаимосвязи и последовательности выполнения процессов.
В каждом структурном подразделении назначены Уполномоченные по качеству - помощники руководителей подразделений по вопросам разработки, внедрения и улучшения СМК.
Для управления СМК создан Совет по качеству. Основными задачами Совета по качеству является рассмотрение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и поддержанием работоспособности СМК, анализ возможности улучшения СМК, обеспечение необходимыми для этого ресурсами.
Для координации всех работ, связанных с управлением СМК предприятия назначен Представитель руководства по качеству. Для реализации Политики в области качества ежегодно разрабатываются Цели предприятия и подразделений в области качества, направленные на улучшение деятельности, повышение удовлетворенности потребителей. Не реже 1 раза в полугодие Совет по качеству анализирует достижение поставленных целей, соответствие политики в области качества долговременной перспективе развития предприятия. Каждое полугодие Цели в области качества оцениваются на Совете по качеству на предмет их выполнения, соответствия реальному уровню развития предприятия и требований потребителей. При необходимости проводится их корректировка. Результаты выполнения Целей в области качества фиксируются в Протоколе Совета по качеству и доводятся сведения персонала предприятия путем рассылки Протокола по подразделениям.
Руководители подразделений разрабатывают цели подразделения в области качества, поддающиеся количественной оценке и направленные на исполнение требований к продукции, улучшение функционирования подразделения и предприятия в целом. Цели в области качества подразделений подлежат утверждению у вышестоящего руководителя подразделения. Допускается установление целей в области качества на год, полугодие, квартал. Цели подразделений оформляются в свободной форме, размещаются на информационном стенде подразделения. Руководитель подразделения организует выполнение утвержденных целей в области качества, анализирует результативность выполнения, доводит информацию Представителю руководства по качеству.
ОАО "Алтайвагон" обеспечивает сохранение соответствия продукции во время ее производства и поставки потребителю. Данные требования предусмотрены в технологических процессах производства продукции, в процессах выполнения погрузочно-разгрузочных работ и перемещения продукции, в схемах погрузки. Сохранность продукции на всех этап ее производства обеспечивает персонал службы безопасности. Ответственность за сохранность качества закупок и продукции в процессе хранения на складах, в ходе производства продукции, в процессе межцеховых перемещений несёт персонал подразделений осуществляющих данные процессы по своим должностным и рабочим инструкциям.
Управление проектами на примере ООО "Морозко"
Химчистка "Морозко" работает на рынке бытовых услуг с 1993 г. За это время компания смогла укрепить свои позиции за счет внедрения передовых технологий химчистки, наращивания мощностей фабрик и расширения сети приёмных пунктов которых на сегодняшний день более 60 по всей России. Химчистка "Морозко" оказывает следующие услуги: химчистка одежды и изделий из ткани; химчистка кожи, меха и замши; тонирование и крашение кожи и замши; стирка одежды, изделий из ткани; ремонт одежды.
Рассматриваемый инновационный проект принят к реализации со следующей миссией: "Обеспечение жителей города более качественными услугами по химической чистке и стирке". Сущность рассматриваемого проекта состоит в следующем. Приобретение машины для углеводородной чистки замкнутого цикла фирмы NUOVA MARTINI, что позволит увеличить качество оказываемых услуг, разнообразить их. Фирма NUOVA MARTINI уже много лет продает оборудование, моющие средства, препараты и аксессуары.
Главной целью инновационного проекта по оказанию бытовых услуг ООО "Морозко" является получение прибыли, за счет оказания новой услуги. Это своего рода ноу-хау. "Морозко" - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии "Wet & Dry", Менеджеры фирмы постоянно следят за новыми технологиями и внедряют их в производство. Основой такого рода инновации является известная западная практика работы службы быта.
Ожидаемый от реализации проекта эффект подразумевает решение следующих задач:
· Доведение объема производства до проектного значения;
· Увеличение притока денег в "Морозко";
· Повышение лояльности путем снятия социальной напряженности, связанной с недостаточным бытовым обслуживанием жителей;
Данный проект в связи с указанными причинами является краткосрочным, время его реализации составляет 5 месяцев.
Рассматриваемая инновация предполагается к применению в сфере услуг, и сама представляет собой новую услугу. Появление этой инновации продиктовано потребностями.
Наиболее важным аспектом рассматриваемого проекта является учет риска. При рассмотрении инновационного проекта по оказанию бытовых услуг риском предлагается считать неполучение заданного сумарного объема продаж:
1. Риск снижения покупательной способности населения. Снижение покупательной способности населения может носить как всеобщий характер, так и характер снижения покупательной способности отдельных его слоев.
2. Риск выхода на рынок предприятий-конкурентов. Выход на рынок конкурентов, несомненно, приведет к снижению потока потребителей продукции. Однако, ввиду краткосрочности проекта, вероятность наступления описанного события невелика.
Котроллинг на примере ООО «Медиен»
ООО «Медиен» было основано в 1955 г. и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.
На протяжении двух последних десятилетий оборот ООО «Медиен» увеличился почти в пять раз: в 1995 г. он составлял 150 млн. евро, а в конце 2001 г. достиг 750 млн. евро. Соответственно на протяжении последних десяти лет удвоился и количественный состав персонала: с 700 до 3510 сотрудников.
Руководитель центрального отдела контроллинга подчиняется непосредственно члену руководства ООО «Медиен». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.
В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие:
· оперативное планирование
· отчетность
· составление калькуляций
· подготовка специальных аналитических материалов
· реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга.
При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.
Организация и планирование сбытовой деятельности на примере ООО «Церс технолоджи»
ООО «ЦЕРС Технолоджи» - производственная компания группы компаний ЦЕРС. Она является дистрибьютором немецкой компании ZERS в России. В настоящее время, у компании есть посредник «Церс трейд», через которого осуществляется сбыт продукции. Его филиалы расположены по всей России, таким образом, компания «ЦЕРС» завоёвывает новые рынки сбыта.
Компания занимается разработкой и выпуском энергосберегающего светодиодного оборудования под брендом ZERS, систем управления и контроля. Основной целью Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:
1. организация производств по обслуживанию шоу-бизнеса;
2. электронная промышленность;
3. развитие действующих и создание новых мощностей для производства товарной продукции производственного, потребительского и бытового назначения;
4. торговля, торговое посредничество, закупка, сбыт, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;
5. услуги доставки на дом, сервисное обслуживание населения;
6. выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по разработке и производству музыкального, светового и звукового оборудования;
7. внешнеэкономическая деятельность;
В цехах и отделах ООО «ЦЕРС технолоджи» ведется количественный учёт поступления комплектующих и материалов, выработки продукции и её отпуска. Ежедневно по данным первичных документов о движении комплектующих, материалов и готовой продукции начальники цехов составляют отчет об изготовлении деталей и сборки светильников из полученных материалов и комплектующих. Отчет составляется за день по каждому цеху в отдельности, на основании данных о поступлении материалов и комплектующих, о выработке и сдаче на склад реализации готовой продукции приходных и расходных первичных документов. Отчет на расход материалов и комплектующих и изготовленных светильников после проверки и сдачи ОТК сдается в бухгалтерию предприятия, бухгалтерия предприятия на основании отчетов ведет накопительные ведомости расхода материалов и комплектующих на изготовление светильников за месяц. При составлении отчетных калькуляций себестоимости готовой продукции данные накопительных ведомостей используются для определения затрат на производство по статье «Сырье и основные материалы» в денежном выражении. Отчетные калькуляции на каждый вид продукции составляются не реже одного раза в квартал.
Планирование сбытовой деятельности предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются. Свой сбыт компания ведет через своих посредников «Церс трейд», которые имеют филиалы по всей России, но компания может производить крупные заказы, например государственные, такие как освещения улиц города, аллей, государственных объектов и т.д., напрямую, т.е. заказчик обращается непосредственно к производителю, а не к посреднику.
Важным этапом при создании сбытовой системы является планирование сбытовой системы и сбытовой политики. Предприятие «ЦЕРС технолоджи» работает по заказам, то есть светодиодное оборудование выпускается по каждому заказу с определенными функциями и в определенном количестве.
При этом задача предприятия состоит в выяснении потребностей потребителей, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности, формирование и поддержание эффективной системы перемещения изделий от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.
Система сбыта предприятия может быть построена различным образом. На предприятии «ЦЕРС Технолоджи» продвижением светодиодных светильников на рынок занимаются отдел маркетинга, который продвигает и реализует светотехническую продукцию марки «ZERS» и альтернативное оборудование соответствующее высоким стандартам качества. В задачу отдела маркетинга входит:
· продвижение высокоэффективных энергосберегающих светодиодных систем освещения различного назначения на российский и зарубежные рынки;
· реализация продукции и услуг через дилерские, дистрибьюторские сети и напрямую розничными клиентами;
· предложение широкого модельного ряда энергосберегающих светодиодных светильников различного назначения;
· оказание услуг в подборе оборудования и расчете освещенности для объекта заказчика.
Стратегическая цель отдела и маркетинга: обеспечение и поддержание лидирующих позиций на рынке, увеличение отрыва от конкурентов, активное развитие бизнеса. Создание и развитие рынка энергосберегающих систем безопасного и эффективного искусственного освещения с использованием полупроводников для окружающей среды, которые достойны человека XXI века.
На предприятии проводится большая работа по стимулированию сбыта: участие в выставках и ярмарках, а также установление связей с общественностью, которые заключаются в преодолении «барьера недоверия» к товару и предприятию. Продукция предприятия принимает участие в выставках как у нас в стране, так и за рубежом.
Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей.
Этими партнерами являются изготовители, посредники и покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена. Канал распределения - совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути их от производителя к потребителю. Канал распределения характеризуется длиной и шириной. Длина канала - это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала - это число посредников, условно находящихся на одном уровне.
Существенное место в системе стратегического управления занимает стратегия организации каналов товародвижения, или сбытовая стратегия. Назначение ее - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системы снабжения, обеспечения эффективности товародвижения и т.д. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, разных товаров, стадий жизненного цикла товаров и по иным основаниям. Когда предприятие предусматривает участие в сбыте изготовленной продукции торговых посредников, такая связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь предприятие перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально независимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Продвижением и реализацией продукции предприятия «ЦЕРС технолоджи» занимается служба маркетинга.
Маркетологи предприятия так же осуществляют поиск интересных высокотехнологичных инновационных проектов, подготовку этих проектов для представления потенциальным инвесторам. Занимаются изучением рынка инвестиций, поиском инвесторов, организацией коммуникаций между владельцами проектов и инвесторами. Основные интересы отдела маркетинга сосредоточены в сфере инновационных технологий: энергосберегающие технологии, альтернативные источники энергии. В ее функции входит сбор информации о предприятиях и объектах, которым необходима продукция, выпускаемая в ООО «ЦЕРС технолоджи». Отдел проводит анализ отрасли и конкурентной ситуации, это - масштабы конкуренции, темпы роста рынка, количество покупателей, каналы распределения продукции.
Маркетинговые инструменты реализации продвижения продукции предприятия:
1. создание и продвижение бренда;
2. реклама;
3. интернет-маркетинг;
4. участие в специализированных выставках и мероприятиях;
5. создание каналов маркетинга (представительства, дилерская сеть, сетевые проекты);
6. пропаганда компании и связи с общественностью;
7. постоянный мониторинг рынка, сегментация рынка, позиционирование предприятия и продукции на рынке.
Все данные о выпускаемых светильниках можно прочесть в газетах и журналах. Создано несколько сайтов в интернете, на которых рассказывается о выпускаемой продукции и услугах, предоставляемых компанией. На красочных фотографиях показаны здания с выполненной подсветкой как у нас в стране, так и за рубежом. Выпущены красочные проспекты, рекламирующие выпускаемую продукцию.
Одним из наиболее важных направлений стратегии маркетинга является политика ценообразования. Предприятие самостоятельно определяет цену на свою продукцию.
По существующему на ООО «Церс технолоджи» «Положению о бюро маркетинга и снабжения» на данный отдел возложено выполнение следующих задач: разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке; ориентация закупок, производства и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемым предприятием товарам; организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей; планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров; обеспечение стимулирования покупок и продаж; реализация ценовой политики предприятия; организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров; организация, планирование и осуществление снабжения материальными ресурсами для обеспечения выполнения плана производства предприятия.
В соответствии с вышесказанным положением на бюро маркетинга и снабжения ООО «Церс технолоджи» возложены следующие функции: реализация товарной политики предприятия; обеспечение своевременного заключения договоров, квартальных графиков поставки продукции; организация сбыта продукции в соответствии с заключенными договорами; участие в разработке ценовой политики предприятия; организация работы по рекламе выпускаемой продукции, изучению рынка сбыта; и др.
При этом маркетинговая программа включает: изучение конкурентов, изделия конкурентов, уровень их качества, цены, конкурентоспособность изучаются при посещении работниками отдела маркетинга различных фирменных секций конкурентов, выставок, на которых представлены изделия конкурентов, что является, несомненно, положительным моментом работы бюро.
На основании деятельности на ООО «Церс технолоджи» можно определить следующие недостатки и сделать соответствующие выводы:
· Среди функций, возложенных на отдел маркетинга можно выделить положительные аспекты, которые благоприятно влияют на развитие фирмы.
· Но есть и недостатки, на ООО «Церс технолоджи» в бюро маркетинга и снабжения отсутствуют квалифицированные специалисты по маркетингу.
· Отрицательно также влияет на работу всего предприятия незапланированные маркетинговые затраты, так как планирование таких мероприятий как рекламной компании, продвижения продукта, и маркетинговых исследований попросту не осуществляется. Контроль реализации маркетинговой программы и четкое выполнение всех ее направлений позволит предприятию успешно продвигаться на рынках Российской Федерации и СНГ. Это позволит выйти предприятию из тяжелого финансового состояния и наладить деловые отношения, как с прежними, так и с потенциальными партнерами.
· На предприятии не уделяется должного внимания мероприятиям по улучшению качественных показателей продукции.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы:
Системы управления организациями включают следующие основные элементы: управление кадрами, система менеджмента качества, управление проектами и контроллинг, маркетинг.
Управление кадрами – часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
Система менеджмента качества — это система управления качеством производимой продукции или услуги в какой-либо организации. Основные ее составляющие: установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации сторон в области качества производимой продукции или услуги, наличие политики и целей организации организации (или выделенной части организации), соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних), постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации), реализация процессного подхода при достижении этих целей, определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации) и т. д.
Управление проектами — это область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Маркетинг — одна из систем управления предприятием, ведущая учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений. Цель маркетинга — создать условия для приспособления производства к общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей. Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. – Калининград: БИЭФ, 2010
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. М: Маркет-ДС, 2008
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Учебник – МИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008
4. Ильенкова С. Д. Управление качеством. — М.: Банки и биржи, 2008.
5. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами, М.: Либроком, 2009.
6. Орлов А. И. Информационные системы управления и контроллинг. Уч. Пособие. М.: Издательство "Изумруд", 2008.
7. Парамонова Т.Н. Маркетинг. - М: КНОРУС, 2009.
8. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка: Учебник для вузов. - СПб: Питер, 2008.
9. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М: Издательско-торговая компания «Дашков и Ко», 2009.
10. Романов А.Н. и др. Маркетинг. - М: ЮНИТИ, 2010.