Варианты организационной структуры предприятия: традиционные и новые подходы к организации маркетинговых служб. Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами.
Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.
Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (прогнозируемый) на предприятии численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень организационной обособленности входящих в нее подразделений, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов, наиболее важны следующие:
- тип предприятия, в котором создается подразделение;
- стратегия, которой придерживается предприятие;
- уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении;
- наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями;
- наличие связей с внешней средой;
- существующие нормы управляемости и контролируемости;
- уровень, занимаемый в иерархии управления;
- степень централизации и децентрализации в принятии решений;
- необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами.
Типы общефирменных организационных структур:
· функциональный,
· продуктовый/товарный,
· географический,
· рыночный.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".
Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.
Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.
Функционально-продуктовая организация (рис. 14.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.
Функционально-рыночная организация (рис. 14.3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.
Главное достоинство — концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.
Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.
Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга
Схема организации | Достоинства | Недостатки |
Функциональная |
| Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках |
Товарная |
| Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений |
Рыночная |
| Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости |
Товарно-рыночная |
| Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку |
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.
1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.
2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Роль других отделов в деятельности службы маркетинга.
1. Координация деятельности маркетингового и коммерческого отделов.
Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в связи с неожиданной и непредвиденной нехваткой важных сырьевых материалов и компонентов. Это может произойти в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или задержки информации между маркетинговым и коммерческим отделом об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.
1. Координация деятельности маркетингового и финансового отделов.
Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть хорошо осведомлены об используемых методов калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. Эффективность работы отдела маркетинга, в конечном счете, оценивается по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела постоянно контролировали показатели издержек и прибылей.
1. Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой.
Специалисты маркетингового отдела должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Существуют законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д., которые должны быть во внимании.
Кроме того, деятельность должна соответствовать законам и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормам по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.
Координация деятельности маркетингового отдела с работой отдела
кадров
Руководитель маркетингового отдела всегда заинтересован в выявлении или найме хороших специалистов. Россия не обладает по достаточным количеством хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, ощущается довольно острая нехватка специалистов данного профиля.
Руководителям отделов маркетинга и кадров могут советоваться о том, как и где найти кандидатов на ту или иную должность, где эффективнее разместить объявления о приглашении на данную работу, и как должно быть составлено это объявление, какую информацию оно должно содержать.
Характер инструктажа, а также, если необходимо, и программа обучения новичков должны вырабатываться отделом кадров и отделом маркетинга совместно. Разумеется, что общий инструктаж может провести отдел кадров самостоятельно, но по специальным вопросам будущей деятельности с новыми работниками должен поработать маркетинговый отдел.
Взаимодействие маркетингового отдела с планово-экономическим
отделом
Маркетинговый отдел получает планы сбыта, информацию об ценовых изменениях, методические материалы для грамотного планирования, также должен представлять на утверждение калькуляции на выполняемые работы и оказываемые услуги отдела маркетинга; сметы расходов на содержание отдела, прогнозы для планирования, предлагаемые службой маркетинга, программы и бизнес-планы маркетинга увязанные с целью и задачами компании.
Взаимодействие маркетингового отдела с бухгалтерией
Отдел маркетинга получает бухгалтерскую информацию о командировочных расходах, расчетные листы на заработную плату и так далее. В свою очередь представляет необходимые для балансовых отчетов документы, а также документы на командировки специалистов. Одним из элементов деятельности отдела маркетинга является документация, определяющая функции и задачи отдела, возлагает свои задачи, права и обязанности, ответственность на каждого работника. Это должностные инструкции и положение об маркетинговом отделе.
При грамотно поставленном взаимодействии отдела маркетинга с другими подразделениями компании достигается максимальный эффект собственно маркетинговой деятельности компании, что в огромной степени обуславливает и эффект деятельности предприятия в целом.