| № | Риски | Альтернативные стратегии |
| Рыночная ниша утапливается большим количеством конкурентов. | Поиск доминантных направлений развития продукции должен предусматривать несколько вариантов развития. | |
| Конкуренты могут переиграть компанию в достижении выбранной цели. | Оптимальное соотношение «цена-качество», обнаружение новых конкурентных преимуществ, вертикальная дифференциация. | |
| Потеря привлекательности продукции у потребителя. | Увеличение «ключевой компетенции», увеличение ценности бренда |
3.Внедрения стратегии и стратегический контроль
3.1. Разработка плана внедрения стратегии
Стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур.
-Тактическое или текущее планирование.
Стратегия инвестирования в собственное развитие.
| Мероприятия | Исполнитель | Цели | Источники финансирования | Сроки выполнения |
| 1. Введение в строй новых заводов и покорение новых мощностей. Также развитие и модернизация старых заводов | Генеральный директор Карлос Гон и его заместители. | Создание больших производственных мощностей в странах потребителях автомобилей. | 2,8 млрд $. Прибыль компании. | 01.01.11-30.12.11 |
| 2. Развитие сетей продаж и послепродажного обслуживания. | Глава отдела организации продаж. | Повышение качества послепродажного обслуживания и расширение рынков продаж. | 2 млрд $. Из фонда продаж. | 01.01.11 – 30-10.11 |
| 3. Проведение рекламной кампании. | Зам. Директора по вопросам рекламы | Сделать более известной новую продукцию компании, донести информацию до потребителя в нужном виде. | 1,78 млрд $. Средства на рекламу. | 03.04.11- 10.08.11 |
| 4. Развитие производственных мощностей. | Главы отделов обеспечения производства на каждом из имеющихся заводов. | Повысить эффективность производства, снизить издержки, ликвидировать простои. | 8,5 млрд $. Собственные средства компании. | 01.01.11- 30.12.11 |
-Среднесрочное и долгосрочное планирование.
| Мероприятия | Исполнитель | Цели | Источники финансирования | Сроки выполнения |
| 1. Инвестирование в собственное развитие. | Карлос Гон. | Повышение «качества компании». Развитие успешных сторон и исправление ошибок. | 19,6 млрд $. Прибыль и средства различных фондов компании. | 2011- 2014 годы. |
| 2. Повышение ценности бренда | Глава отдела рекламы и связей с общественностью. | Сделать бренд более узнаваемым. Сформировать представление о качественной недорогой продукции. | 2 млрд $/ Средства на рекламу. | 2011- 2014 годы. |
| 3. Разработка инноваций НИОКР | Глава отдела НИОКР. | Предоставление потребителю инновационной продукции, конкурентоспособность которой, будет значимо выше конкурентов. | Около 1 -25 млрд $. | 2011-2020 годы. |
| 4. Разработка нового уровня экологичности продукции. | Глава отдела НИОКР. | Разработать идею экологически чистого автомобиля, поддерживая лидерство в этой сфере. |
Система текущего планирования, во многом направлена на инвестирование в собственное развитие. Компания выбрала поиск интенсивных путей развития. Финансирование идет во многом за счет прибыли и собственных средств компании.
3.2.Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля.
Контроль хода реализации стратегий - заключительный этап стратегического управления. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.
Ключевые показатели результативности.
| № п.п. | Название подсистемы. | Наименование показателей. |
| Подсистема финансов | Оборот Объем продаж Прибыль Деловая репутация Финансовая сторона производства Рост стоимости компании | |
| Потребители | Доля рынка в каждом регионе Объем спроса Репутация у потребителя. Качество обслуживания | |
| Производство | Количество произведенных автомобилей. Затраты на производство Время производственного цикла | |
| Бизнес-процессы | Количество заказов. Рекламная компания Количество заключенных договоров и контрактов Рост количества партнеров. | |
| НИОКР | Качество разработок Количество новых внедренных идей. Коэффициент эффективности относительно конкурентов Затраты на НИОКР Время от разработки идеи, до ее воплощения в жизнь |
3.3. Оценка эффективности стратегических изменений.
Эффективность стратегических изменений как на уровне функционирования отдельных подразделений или компании в целом оценивается при помощи стандартных финансовых показателей.
После изменений, сделанных в стратегическом плане развития предприятия, финансовый отчет за 2011 год был особенно важным.
Чистый доход составил 9.428 триллиона йен (83.21 миллиардов долларов США, 68.87 миллиардов Евро), прирост равен 9.9%. Операционная прибыль составила 871.8 миллиардов йен (7.69 миллиардов долларов США, 6.37 миллиардов Евро), прирост равен 1.2%, в то время как маржа операционной прибыли составила 9.2%. Прибыль от обычной деятельности составила 845.9 млрд йен (7.47 млрд долларов США, 63,18 млрд Евро), минус 1,1%.
Компания Nissan / Ниссан реализовала рекордное количество автомобилей – 3,569,295 машин. В США продажи возросли на 6,1% и достигли рекордного показателя – 1,075,097 машин. В Японии продажи снизились на 0,7% и составили 842,062 машин. В Европе, где результаты продаж подводятся по календарному году, продажи составили 540,945 машин, снижение на 0,6%. Общий объем продаж на всех других рынках увеличился на 13% и составил 1,111,191 машин.
Чистые денежные средства компании на конец 2011 финансового года составляли 372.9 млрд йен, (3.29 млрд долларов США, 2.72 млрд евро). Данные предоставляются отделом операционного контроля.
По результатам четвертого квартала (январь-март) чистый доход компании Nissan / Ниссан составил 152.4 млрд йен (1.35 млрд долларов США, 1.11 млрд евро), что больше на 9.4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Чистая выручка составила 2.636 триллионов йен (23.27 млрд долларов США, 19.25 млрд евро), прирост 6.4%. Операционная прибыль составила 240.6 млрд йен (2.12 млрд долларов США, 1.76 млрд евро), снижение на 3.4 %, в то время как маржа операционной прибыли составила 9.1%. Прибыль от обычной деятельности составила 240.4 млрд йен (2.12 млрд долларов США, 1.76 млрд евро), снижение на 1.4%.
По всем приведенным показателям можно понять, что реализация стратегических планов идет полным ходом и приносит ощутимый доход. Краткосрочные планы были полностью реализованы и, судя по отчетам отдела операционного контроля, начали себя успешно окупать, начиная с первых месяцев 2011 года. В конце 2011 года, финансовое благосостояние компании существенно возросло.
Заключение
Сегодня Nissan Motor Co является одной из самых быстрорастущих автомобильных компаний в мире. В рейтинге крупнейших автопроизводителей мира она смогла подняться с 10-го места в 2000 году до 5-го места в 2010-м.
По результатам исследования Interbrand «Лучшие мировые бренды» в 2010 году Nissan показала самый стремительный рост стоимости бренда среди автопроизводителей. Ценность бренда Nissan выросла на 9,3% по сравнению с 2009-м, превысив среднее значение по отрасли (2,8%). Nissan входит в список лучших мировых брендов уже шесть лет, в 2010-м она заняла 30-е место из 100 (в 2005-м — 55-е). Как отмечают эксперты Interbrand, компания смогла заметно повысить узнаваемость своего бренда за счет разнообразной линейки предложений, качества продукта и активной маркетинговой политики.
Цель новой стратегии — расширить присутствие компании на мировых рынках. В частности, стратегия предусматривает продажу автомобилей с большим разнообразием цен, что должно сделать их максимально доступными массовому потребителю. Nissan решил изменить и представление о премиум-классе. Подобная политика очень помогла компании добиться успеха на рынке на заре ее становления.
После реализации выбранных стратегий, Nissan получила прибыль. Это значит, что отдел маркетинга проводит все необходимые исследования и умело курсирует в изменяющихся тенденций рынка. Также можно заключить, что в компании успешно функционируют все виды контроля за реализацией стратегии, внезапные срывы в плане быстро ликвидируются.
В работы были выделены основные цели, стратегии и перспективы развития организации. Также были сформированы миссия и видение организации. Основные операнды достижения и реализации стратегий были взяты с официальных отчетов компании с ее официального сайта в Интернете. Частные стратегии развития, некоторые программы и действия были разработаны мной лично и могут быть практически использованы.
Для достижения цели курсовой работы были решены следующие задачи:
1) Проведен стратегический анализ перспектив развития компании.
2) Рассмотрена действующая стратегия компании.
3) Оценен риск данной стратегии, разработана система контроля и исправления внеплановых изменений.
4) Разобраны проблемы действующей стратегии и разработаны возможные решения существующих проблем.
5) Оценена возможная эффективность предлагаемых изменений в условиях реального рынка.
Список использованной литературы.
1. Официальный сайт компании Нисан: www.nissan.ru
2. «Финансовые показатели Nissan Motor Co.»; Интернет-портал autoNews.ru; 06.02.2010г.
3. «Развитие организационных структур автомобильных компаний в условиях усиления конкуренции», Маркетинг, N 2, Азоев Г.; 1999г.
4. Маркетинговые исследования «Автомобильный Рынок России» проводит компания «Автомобильная статистика»; www.autostat.ru.; 20.06.2009
5. «Ниcсан»; www.auto.ru; Анатолий Сухов; 14.03.2010
6. www.nissan.infocar.com