Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Обычно делегируются следующие виды работы:
§ рутинная работа;
§ специализированная деятельность;
§ частные и малозначимые вопросы;
§ подготовительная работа.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
§ установление целей;
§ принятие решений;
§ выработка политики организации;
§ руководство сотрудниками и их мотивация;
§ задачи высокой степени риска;
§ необычные и исключительные дела;
§ задачи строго доверительного характера.
19. Сущность контроля. Стадии, объекты, формы и средства реализации контроля.
Контроль как функция социального управления — это система наблюдения и проверки процесса функционирования соответствующего объекта в социальной сфере общества с целью установления его отклонений от заданных параметров.
Сущность контроля состоит в том, что субъект управления осуществляет учет и проверку того, как объект управления выполняет его установки.
Различают такие виды контроля:
• предварительный;
• текущий;
• заключительный (итоговый).
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее.
20. Мотивация как функция менеджмента. Основные задачи и методы мотивации.
Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера. Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические. К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг.
21. Материальные и неэкономические способы мотивации.
22. Роль коллектива в менеджменте. Управление формальными и неформальными группами.
Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.
Коллективный труд позволяет:
- передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
- ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
- иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;
- проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
- повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
- подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.
Классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков:
- по статуту различают официальные и неофициальные коллективы,
- по механизму образования – созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно,
- по характеру внутренних связей – формальные и неформальные.
- по времени действия – временныеи постоянно действующие.
- по размерам: малые (от 3 до 5-7 участников), средние (от 1 до 20-30 человек) и большие (от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся).
Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.
Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками.
23. Управление конфликтами, изменениями.
Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.
Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.
Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.
В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.
24. Понятие и функция руководства. Руководитель, его роль в организации, задачи, цели. Основные стили руководства.
Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.
Хотя основная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые то не может отвергнуть
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников. В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим. Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.
Либеральный менеджмент
Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно. Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности. Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.