Методы моделирования работы

Итак, моделирование работы становится возможным тогда, ког­да руководитель определил жизненные интересы конкретного сотрудника. Иногда они совершенно очевидны: человек с вос­торгом занимается одним видом деятельности и терпеть не мо­жет другой. Но гораздо чаще жизненные интересы можно вы­явить только в процессе наблюдений и исследований.

Некоторых топ-менеджеров смущает то, что моделирование работы требует от них навыков психолога. На самом деле им не о чем беспокоиться: любой хороший руководитель так или ина­че подсознательно играет роль психолога. Руководитель не может не интересоваться побудительными мотивами своих подчинен­ных. Более того, он должен наглядно демонстрировать готовность помочь своим сотрудникам в моделировании их карьеры и сде­лать все, чтобы удержать в компании талантливых людей.

Стоит отметить, что моделирование карьеры может исполь­зоваться и в качестве средства привлечения специалистов. В те­чение последних двадцати лет мы ежегодно имеем возможность наблюдать за рекрутированием более чем тысячи молодых про­фессионалов и можем однозначно сказать, что главным факто­ром, определяющим их окончательное решение, служат не день­ги, а долговременная перспектива развития карьеры в желаемом направлении. В действительности не далее как в прошлом году одна из фирм с Уолл-стрит обеспечила себе значительное кон­курентное преимущество перед другими работодателями, сделав акцент на своих усилиях по организации и планированию карь­еры персонала. На презентациях и во время индивидуальных со­беседований руководители фирмы рассказывали о том, как они помогают подчиненным планировать и формировать свою карь­еру, и именно этот факт многие выпускники бизнес-школ на­звали основной причиной, заставившей их сделать выбор в поль­зу этой фирмы.

Если руководитель дал слово заниматься моделированием работы, он, безусловно, должен выполнить свое обещание. Но как это сделать? Любая корректировка должностных обязанно­стей предоставляет определенные возможности для такого мо­делирования. Например, торговому агенту, который испытыва­ет интерес к количественному анализу, можно дать задание, тре­бующее взаимодействия с бренд-менеджером и аналитиками по изучению рынка, не переводя его при этом из отдела продаж. Инженеру, проявляющему интерес к воздействию с помощью ин­формации и языковых средств, можно дать поручение оказать помощь сотрудникам отдела маркетинговых коммуникаций, ко­торые занимаются разработкой руководства для пользователей или материалов для содействия сбыту, опять-таки сохранив за ним его основные обязанности.

Однако такое хаотичное «накладывание заплат» гораздо менее эффективно, чем систематическое моделирование работы на базе профессиональной аттестации, которая предполагает об­суждение итогов деятельности сотрудника и его планов на бу­дущее. Сделав моделирование работы частью данного обсужде­ния, мы ставим этот процесс на систематическую основу, сводя к минимуму вероятность того, что можно упустить из виду карьерные нужды кого-либо из сотрудников.

Нужна ли руководителю специальная подготовка, чтобы мо­делировать работу? Нет. Ему просто необходимо внимательно прислушиваться к тому, какие положительные и отрицательные моменты выделяют его сотрудники в своей работе. Руководитель одной фармацевтической компании имел в прямом подчинении 30 менеджеров по продажам. Во время аттестации одна из этих менеджеров вскользь упомянула о том, что самым ярким впе­чатлением в прошедшем году для нее стали поиски нового офи­са для отдела и переговоры об аренде помещения. «Это было просто что-то невероятное. Я получила такое удовольствие!» — воскликнула она. Раньше ее начальник не обратил бы на это высказывание особого внимания. В конце концов, какое отно­шение оно могло иметь к продажам? Теперь же, осознав необ­ходимость моделирования работы, он постарался развить эту тему. Руководитель спросил у собеседницы, что именно ей так понравилось в этом задании и почему оно показалось интерес­нее, чем ее обычные обязанности. Оказалось, что сотрудницу в действительности не удовлетворяла ее нынешняя должность и она подумывала о том, чтобы покинуть компанию. Ей нужна была работа, которая позволила бы реализовать глубинные жиз­ненные интересы к воздействию с помощью информации и язы­ковых средств и к созидательному творчеству. Деятельность по продаже товаров соответствовала первому из них, однако лишь занявшись поисками и обустройством нового офиса, женщина получила возможность полностью проявить свой творческий потенциал. Руководитель нашел для нее должность в главном офисе компании, где она стала заниматься разработкой реклам­ных и маркетинговых материалов.

Кроме того, перед аттестацией начальник может предложить подчиненным более активно участвовать в процессе моделиро­вания работы. В большинстве компаний, готовясь к аттестации, сотрудники в письменной форме анализируют свои достижения, указывают цели на ближайшее будущее, перечисляют навыки, над формированием которых им предстоит работать, и намеча­ют план по выполнению поставленных целей и задач. Во время аттестации высказанные ими суждения сравниваются с мнением руководителя.

Представьте, каких результатов можно добиться, если пору­чить сотрудникам так же, в письменной форме, проанализиро­вать степень их удовлетворенности своей работой. Пусть они напишут пару страниц о том, какие виды деятельности нравят­ся им больше всего, расскажут, какой аспект их должностных обязанностей кажется им наиболее привлекательным. Посколь­ку очень многие люди не осознают своих глубинных жизненных интересов и вдобавок не привыкли обсуждать подобные темы с руководством, осуществить эту идею, возможно, поначалу будет нелегко. Однако подобные отчеты станут прекрасной отправной точкой для конструктивного диалога и помогут сотрудникам четче сформулировать, чего они ждут от своей работы как в краткосрочной, так и в долговременной перспективе. Даже ру­ководителю, и без того прекрасно освоившему навыки модели­рования работы, полученная информация поможет действовать еще более эффективно.

Обсудив глубинные жизненные интересы, руководителю и подчиненному следует переходить к индивидуализации долж­ностных инструкций последнего. Если работник хотел бы внести лишь небольшие коррективы в сферу своей деятельности, мож­но для начала попробовать расширить круг его обязанностей. Инженеру, для которого характерен глубинный жизненный ин­терес к наставничеству и обучению, можно поручить планиро­вание и проведение вводного курса для новичков. Специалиста по логистике с глубинным жизненным интересом к воздействию с помощью информации и языковых средств можно отправить в университетские городки набирать молодых сотрудников. Идея состоит в том, чтобы, одномоментно сменив направление при­ложения его сил, дать человеку почувствовать реальное удов­летворение от своей работы и начать постепенно подбирать ему роль, более соответствующую его жизненным интересам.

Иногда же требуются более радикальные перемены— так, как это было в примере со специалистом по кредитованию Мар­ком или в случае с блестящим отраслевым аналитиком Кэролайн. Она работала в одной из авторитетнейших компаний Уолл-стрит и настолько хорошо умела разрабатывать и применять матема­тические модели оценки привлекательности акций, что один из топ-менеджеров фирмы как-то заметил: «Кэролайн помогла нам шагнуть в двадцать первый век». В тот год Кэролайн заняла второе место в конкурсе на самого ценного работника финан­совой группы, опередив около сотни других талантливых фи­нансистов. В течение нескольких последних лет руководители всячески старались поддерживать в Кэролайн лояльность к ор­ганизации, регулярно повышая ей жалованье и выплачивая щед­рые бонусы, что сделало ее одним из самых высокооплачиваемых сотрудников компании.

Несмотря на это, Кэролайн всерьез задумывалась об увольне­нии. Получив гигантскую (как по меркам фирмы, так и по срав­нению с суммами, которые ей доводилось получать раньше) при­бавку к жалованью, она буквально пришла в ярость, заявив свое­му знакомому: «Типичный подход для нашей компании! Здесь думают, что все решают деньги!» Хотя Кэролайн с удовольстви­ем занималась вычислениями и анализом, она, кроме того, хо­тела играть более значительную роль в принятии решений и уп­равлении исследовательской группой. У Кэролайн были собс­твенные представления о том, каких людей следовало подбирать в эту группу, как нужно организовывать ее работу и обеспечи­вать эффективное взаимодействие с другими подразделениями.

Другими словами, Кэролайн очевидным образом демонстриро­вала наличие глубинных жизненных интересов к организатор­ской деятельности и предпринимательству и к управлению людь­ми и взаимоотношениями.

Во время аттестации Кэролайн смогла поделиться с руковод­ством своими переживаниями и идеями. Совместно они подо­брали для нее новую роль «играющего тренера» — исследовате­ля-координатора. Оставшись аналитиком, Кэролайн получила дополнительные обязанности по контролю над работой несколь­ких групп. На нее была возложена ответственность за наем и карьерные перемещения сотрудников. Она также стала принимать участие в определении стратегических направлений деятельности компании. По прошествии года все заинтересованные лица еди­ногласно объявили, что это решение сделало деятельность ис­следовательской группы несравненно более эффективной.

Моделирование работы позволило этой фирме, по-прежнему извлекая выгоду из выдающихся аналитических способностей Кэролайн, одновременно удовлетворить ее потребность в управ­лении людьми. Однако очень часто организациям приходится идти на более значительные жертвы. Вспомните, что, переведя Марка в отдел развития, его банк лишился талантливого экспер­та по кредитованию. Бывает, что кратковременные потери ком­пенсируются выгодой в долгосрочной перспективе; кроме того, в случае с Марком — и во многих других подобных случаях — компания так или иначе очень скоро потеряла бы в его лице то­го специалиста, которым он был.

И еще одно замечание. Когда моделирование работы требует освобождения человека от обязанностей, которые противоречат его жизненным интересам, компании приходится подыскивать для этих обязанностей нового исполнителя. Если в организации много сотрудников, эта задача решается без особых проблем — то, что тяготит одного, окажется чрезвычайно интересным для другого. В иных же случаях в компании может не найтись бла­городного рыцаря, готового взять на себя «отвергнутую» кем-то работу. Реальна и ситуация, когда руководитель просто не в

13 -6440 состоянии сформировать подходящую для конкретного сотруд­ника рабочую модель (например, в машиностроительной ком­пании может не найтись сфер деятельности, способных удов­летворить жизненный интерес к воздействию с помощью инфор­мации и языковых средств). Тогда руководителю, возможно, при­дется пойти на нелегкий шаг и посоветовать талантливому сотруднику сменить место работы.

Несмотря на все перечисленные трудности и проблемы, мо­делирование работы стоит затрачиваемых на него усилий. В ус­ловиях экономики, основанной на знаниях, самый ценный актив компании— интеллектуальный капитал, то есть способности, энергия и преданность ее сотрудников, способных, в отличие от строений и станков, уволиться или перейти к конкурентам. Тем не менее руководители часто пренебрегают этим активом, пору­чая талантливым людям работу, соответствующую их способ­ностям, но не отвечающую их фундаментальным потребностям. Поступать так по меньшей мере неразумно. Чтобы обеспечить удержание персонала, нужно изучать психологические особен­ности сотрудников и моделировать должностные обязанности с учетом этих знаний. Такая тактика отвечает интересам как само­го сотрудника, так и компании в целом.

Что важнее?

В последние десятилетия проводилось много исследова­ний, посвященных тому, от чего зависит удовлетворенность человека своей работой. Практически все они называли три определяющих фактора: квалификация, ценности и жизненные интересы. В нашей статье мы утверждаем, что жизненные интересы играют в этом вопросе приоритетную роль. Что же можно сказать о двух других элементах? Име­ют ли они какое-либо значение? Конечно, однако в меньшей степени.

От квалификации — то есть знаний, навыков и опыта, которые человек задействует при выполнении своей рабо­ты, — зависит его уверенность в своей компетентности. Это

немаловажно. По данным исследований, у сотрудников, чув­ствующих себя некомпетентными, снижается не только твор­ческая активность, но и общая продуктивность. Однако хотя компетентность, без всяких сомнений, помогает человеку трудоустроиться, ее влияние носит достаточно ограничен­ный характер. Люди, хорошо выполняющие свою работу, не обязательно бывают ею увлечены.

В контексте удовлетворенности своими карьерными до­стижениями ценности представляют собой то вознагражде­ние, к получению которого стремится человек. Для одних это деньги, для других— возможность реализовать свой интеллектуальный потенциал, для третьих — престиж или высокий уровень жизни. Люди с одинаковой квалификаци­ей и жизненными интересами могут, исходя из разных цен­ностей, выбирать для себя разную карьеру. Приведем в пример трех специалистов по количественному анализу, которые обожают заниматься вычислениями. Один из них может углубиться в изучение финансовых теорий, стремясь максимально проявить свои интеллектуальные способнос­ти. Второй найдет себе работу на Уолл-стрит, которая обес­печит ему высокий уровень доходов. Третий, обуреваемый жаждой власти, предпочтет путь, который рано или поздно приведет его в кресло генерального директора.

Как и квалификация, ценности тоже играют определенную роль в удовлетворенности работой. Люди редко соглаша­ются заниматься тем, что противоречит их ценностным уста­новкам. Тот, кто терпеть не может путешествовать, не ухва­тится за предложение стать работником консалтинговой фирмы. Тот, кому важна финансовая стабильность, не со­блазнится карьерой независимого подрядчика. Но если че­ловек выбирает себе работу исходя из своей квалификации и ценностных установок, но без учета жизненных интересов, то после некоторого периода успешной деятельности он может разочароваться в своем выборе, потерять интерес к работе и либо уволиться, либо просто трудиться менее про­дуктивно.

Вот почему мы считаем, что соответствие жизненным интересам — главный из трех вышеперечисленных факторов удовлетворенности работой. Человек может— и даже дол­жен — отлично выполнять свою работу и получать за это необходимое ему вознаграждение. Но только соответствие

жизненным интересам даст ему чувство реализованности и удовлетворенности, которое, в свою очередь, служит зало­гом сохранения ценных кадров.

Большая восьмерка

По нашим наблюдениям, для большинства людей, работаю­щих в мире бизнеса, характерно присутствие от одного до трех глубинных жизненных интересов, основанных на устой­чивых психологических потребностях, то есть тяготении к определенным видам деятельности. Глубинные жизненные интересы — это не хобби или увлечения; это устремления, составляющие неотъемлемую часть личности человека. Жиз­ненные интересы определяют не то, какая работа получает­ся у нас лучше всего, а то, какая работа нам нравится.

Наши выводы о важности глубинных жизненных интере­сов и список этих интересов стали результатом более чем десяти лет исследований, связанных с проблемой удовлет­воренности работой. В 1986 г. мы начали опрашивать спе­циалистов, занимающих разные должности в различных отраслях, стремясь с помощью психологических тестов ра­зобраться в том, какие факторы обеспечивают людям удов­летворенность своей работой. За десять последующих лет число наших респондентов выросло до 650 человек.

Мы получили поразительные результаты: собранные в ходе тестирования данные явным образом разделились на восемь отдельных категорий. Оказалось, что в сфере бизне­са можно вычленить восемь основных видов деятельности. Внимательно изучив каждую из категорий и систематизиро­вав полученную информацию, данные опросов и опыт, на­копленный в ходе консультационной деятельности, мы раз­работали и протестировали модель так называемых «основ­ных функций». Эти функции есть не что иное, как способ реализации глубинных жизненных интересов в сфере биз­неса. Ниже представлены характеристики каждой из них.

Применение технологий

Даже если они не работают инженерами и не обучались ин­женерным специальностям, людей с глубинным жизненным

интересом к применению технологий увлекают внутренние закономерности процессов. Им нравится искать наиболее эффективные способы применения технологий для решения коммерческих задач. Мы знаем одного преуспевающего ме­неджера по инвестициям, который считается в своей компа­нии неофициальным консультантом по компьютерным тех­нологиям, потому что любит копаться в разных компьютерных программах. Это «копание» доставляет ему даже больше удо­вольствия, чем его основная работа! Люди, которым присущ жизненный интерес к применению технологий, часто пред­почитают работу, связанную с планированием и изучением производственных систем и проектированием бизнес-про- цессов.

Сотрудников с выраженным интересом к применению технологий, как правило, нетрудно распознать. Они с боль­шой теплотой вспоминают свою учебу на технических фа­культетах, где изучали инженерное дело или компьютерные науки. В качестве приятного времяпрепровождения такие люди читают журналы и справочники по программному обеспечению и с энтузиазмом приветствуют приобретение компанией нового «железа» для компьютеров.

Но иногда подобный интерес может проявляться и в бо­лее завуалированном виде. Люди, интересующиеся приме­нением технологий, часто подходят к коммерческим пробле­мам с позиции «давайте разложим все по полочкам и вычис­лим решение». Столкнувшись в ходе профессиональной деятельности с каким-либо новым процессом, они предпо­читают тщательно его изучить и полностью разобраться в заложенных в нем принципах, вместо того чтобы с ходу вклю­чаться в дело. Образно говоря, люди, которые проявляют интерес к применению технологий, всегда желают знать, как работают часы, потому что им нравится копаться в разнооб­разных деталях и по возможности их совершенствовать.

Количественный анализ

Встречаются люди, которые не просто умеют хорошо считать, а становятся чемпионами в мире чисел и формул. Такие люди видят в вычислениях лучший, а порой и единственный спо­соб поиска оптимальных коммерческих решений. Связанная с вычислениями работа — анализ денежных потоков, про­гнозирование доходности инвестиционного инструмента, выведение оптимального соотношения собственных и заем­ных средств, — которая кажется остальным нудной и моно­тонной, служит для них источником удовольствия. Они так­же часто любят создавать компьютерные программы для календарного планирования производства и ведения бух­галтерской отчетности.

Не все любители математики выбирают для себя работу, отражающую их глубинный жизненный интерес. Многие из них идут на поводу у советчиков, которые убеждают их, что подобный путь ограничит карьерные перспективы. Но чем бы они ни занимались, их всегда отличает тяготение к миру чисел. Представьте специалиста по персоналу, который оце­нивает положение дел в организации по уровню выплачи­ваемых вознаграждений и соотношению количества руко­водителей к количеству подчиненных. Или специалиста по маркетингу, который предпочитает анализ структурирован­ных данных (результаты опросов потребителей) изучению итогов работы фокус-групп. И тот и другой, скорее всего, имеют глубинный интерес к количественному анализу.

Разработка теорий и концептуальное мышление

Некоторым людям ничто не доставляет большего удоволь­ствия, чем размышления и разговоры об абстрактных идеях. Вспомните, например, нашего знакомца Марка, который тя­готился своей работой из-за невозможности иметь дело с широкомасштабной картиной. Как и Марк, люди с таким глу­бинным жизненным интересом любят теоретизировать. Обос­нование стратегии для них важнее, чем пути ее реализации. Люди, которым присущ данный интерес, с удовольствием создают компьютерные модели конкурентной ситуации в какой-нибудь отдельно взятой отрасли или анализируют по­ложение компании на обозначенном рынке. По нашим на­блюдениям, эти люди нередко чувствуют тягу к научным изысканиям; некоторые из них в конце концов приходят в академическую науку.

Как узнать человека с таким жизненным интересом? Такие люди свободно оперируют теоретическими понятиями и увлекаются разговорами об отвлеченных материях. Часто это те, кто склонен рассматривать ситуацию «с высоты 30 ты­сяч футов». Еще одна примета: подобные индивидуумы лю­бят подписываться на научные журналы.

Созидательное творчество

Некоторые люди любимым этапом работы считают самое на­чало проекта, когда в нем еще много неизвестных и предстоит из ничего сделать что-то. Та кие люди часто обладают богатым воображением и способностью генерировать свежие идеи. Они обожают участвовать в «мозговых штурмах» и изобретать нестандартные решения. Поиск новых подходов доставляет им огромное удовольствие. Причина в том, что в числе их до­минирующих жизненных интересов присутствует интерес к созидательному творчеству, то есть к придумыванию всевоз­можных новинок, будь то новые продукты или процессы.

Исследования показывают, что этот жизненный интерес часто присущ предпринимателям, проектировщикам и инже­нерам. Многие из них— поклонники искусства, столь же многие — нет. Мы знаем преуспевающего предпринимателя, совершенно равнодушного к этой стороне жизни; среди про­чего он вот уже много лет занимается производством откро­венно скучных упаковочных пакетов и клейкой ленты.

Безусловно, в мире бизнеса есть немало областей, поз­воляющих человеку удовлетворить этот жизненный интерес: реклама, разработка новых продуктов и т.д. Обладателей такого интереса часто можно встретить в отраслях творче­ской направленности, например в индустрии развлечений. Но кое-кто, в том числе один известный нам аналитик по инвестициям, сдерживает этот свой жизненный интерес, считая его «слишком несерьезным» для реализации в сфере бизнеса. Такие люди полагают, что созидательное творче­ство— занятие для внерабочего времяпрепровождения.

К счастью для руководителей, распознать склонных к творческому созиданию людей не так уж и сложно. Они открыто декларируют присутствие такого интереса, что по­рой выражается даже в самобытном стиле одежды, но чаще всего это очевидно по тому, с каким энтузиазмом человек говорит о новых сторонах бизнеса или продукта. Нередко такие люди пренебрегают тем, что лишено элемента новиз­ны, каким бы выгодным или технически совершенным оно ни было.

Наставничество и обучение

Некоторые люди больше всего на свете любят учить других; в бизнесе такое обучение обычно принимает форму кура­торства или наставничества. Этим людям присущ глубинный жизненный интерес к наставничеству и обучению, побужда­ющий их помогать коллегам, подчиненным и даже клиентам действовать более эффективно. Личности, имеющие ярко выраженный интерес к наставничеству и обучению, часто обнаруживаются в музеях, школах, больницах — организа­циях, которые производят продукты или услуги, имеющие, с точки зрения этих людей, высокую общественную ценность. Обучение и наставничество может привлекать их по многим причинам. Кто-то получает удовлетворение оттого, что сосед сумел добиться успеха, кому-то нравится быть нужным окру­жающим. В любом случае такие люди стремятся работать там, где у них есть возможность помогать другим, чтобы они рос­ли и совершенствовались. Мы, например, знаем бренд-ме­неджера из компании, занимающейся потребительскими товарами, который отвечал за разработку маркетинговых и дистрибуционных планов для своего продукта. Тем не менее он по собственной инициативе каждую неделю выделял вре­мя для того, чтобы один на один поговорить с несколькими подчиненными о результатах их деятельности и ответить на вопросы о карьерных перспективах и о компании в целом. Во время аттестации начальник менеджера не стал обсуждать с ним наставническую деятельность, заявив, что формально она не входила в его служебные обязанности. Однако имен­но эта работа доставляла менеджеру наибольшее удовлет­ворение.

Люди с глубинным интересом к наставничеству и обуче­нию неизменно проявляют себя, если их работа предостав­ляет им такую возможность. Однако так происходит далеко не всегда (свежеиспеченным магистрам делового админис­трирования, в частности, нужно проработать в компании несколько лет, прежде чем им доверят курировать других сотрудников). Тем не менее людей, которым присущ этот интерес, нередко можно узнать по их увлечениям и внера­бочим занятиям. Многие из них занимаются добровольной общественной работой, например, участвуя в программах борьбы с неграмотностью или оказывая помощь детям из

неблагополучных семей. Вспоминая о прежних местах ра­боты, люди, для которых характерен ярко выраженный ин­терес к наставничеству и обучению, с теплотой отзываются о бывших подчиненных и о том, чем они занимаются сей­час, — подобно родителям, которые с нежностью говорят о своих детях.

Управление людьми и взаимоотношениями

Стремление наставлять и обучать людей — это одно; желание руководить ими — это совсем другое. Люди, у которых при­сутствует данный жизненный интерес, получают радость от повседневного общения с окружающими. Рабочие взаимо­отношения служат для них серьезным источником положи­тельных эмоций; при этом они гораздо более ориентированы на результат, чем люди с глубинным интересом к наставни­честву и обучению. Другими словами, такие люди заинтере­сованы не столько в росте и совершенствовании партнеров, сколько в том, чтобы вместе с ними и с их помощью выпол­нить стоящие перед организацией задачи, будь то разработ­ка нового продукта или заключение договора продажи. Именно поэтому люди с таким жизненным интересом ком­фортно чувствуют себя на должностях линейных менеджеров и в отделах продаж.

Приведем в качестве примера Тома, 32-летнего выпуск­ника Гарвардской школы бизнеса, поступившего на работу в молодую интернет-компанию из Кремниевой долины, — по большей части из-за того, что подобный выбор сделали все его однокурсники. За плечами у Тома был университетский курс инженерного искусства и опыт работы на инженерной должности, поэтому его отправили работать в техническое подразделение. У него не оказалось подчиненных, он не общался с клиентами и проводил большую часть рабочего времени, испытывая опытные образцы и беседуя с другими инженерами. Такая работа идеально подходила человеку с его биографией, но не подходила человеку, жизненный ин­терес которого заключался в управлении людьми и взаимо­отношениями. Через полгода такой жизни Том почувствовал себя совершенно несчастным.

Он уже почти решился уйти, когда узнал, что компании нужен человек, который должен возглавить процесс монта-

жа и запуска нового завода в Техасе. В перспективе это озна­чало руководство штатом из 300 человек и постоянные пе­реговоры с поставщиками. Том ухватился за представившу­юся ему возможность, получил желанное место и сегодня, пять лет спустя, по-прежнему работает в этой должности. Его желание руководить людьми, мотивировать и направлять их полностью реализовалось.

Организаторская деятельность и предпринимательство

Сара — юрист. С самого детства она обожает что-нибудь ор­ганизовывать. В пятилетнем возрасте Сара вытащила на ули­цу перед домом стол и устроила продажу лимонада; сама разливала напиток, назначала цену и получала деньги, пол­ностью отказавшись от помощи старшего брата и сестры (впрочем, она милостиво разрешила им зазывать покупате­лей). Повзрослев, Сара организовала у себя во дворе летний лагерь. В колледже она была президентом сразу трех влия­тельных объединений, включая студенческий совет. Сару часто обвиняют в том, что ей нравится все держать под сво­им контролем, и она сама этого не отрицает. Ничто не до­ставляет ей большего удовольствия, чем право на принятие окончательного решения. Чувствуя на своих плечах бремя ответственности, Сара испытывает настоящий душевный подъем.

Патологическое стремление держать все под контролем может быть опасным как для самого человека, так и для его организации. Некоторые люди, однако, демонстрируют впол­не здоровую тягу к власти, которая объясняется глубинным жизненным интересом к организаторской деятельности и предпринимательству. Не обязательно испытывая склон­ность к управлению людьми, обладатели такого интереса хотят принимать решения, регулирующие деятельность ра­бочей группы, отдела, подразделения или организации в целом. Юридическая практика, которую Сара выбрала по совету матери и университетского преподавателя, не при­несла ей особого удовлетворения. В конце концов она все- таки реализовала свой жизненный интерес к организатор­ской деятельности и предпринимательству, когда, вернув­шись из декретного отпуска, попросилась на должность руководителя нью-йоркского офиса. Получив возможность управлять работой 600 юристов, клерков и прочих сотруд­ников, она заявила, что «наконец нашла свое место».

Людей с этим жизненным интересом заметить в органи­зации очень легко. Им нравится руководить проектами и рабочими группами, они обожают контролировать различ­ные сделки. В любой рабочей ситуации они стремятся взять максимум ответственности на себя. Тяга к организаторской деятельности и предпринимательству «в чистом виде» про­является интересом к авторизации сделок и определению стратегий; человек с таким глубинным интересом хочет быть не операционным, а генеральным директором. Инвестици­онные банкиры, например, не занимаются текущими опера­циями, но нередко демонстрируют выраженный интерес к организаторской деятельности и предпринимательству.

Воздействие с помощью информации и языковых средств

Кого-то увлекает процесс мышления как таковой, а кому-то нравится доносить его результат до слушателей; такие люди обожают вести переговоры, рассказывать, убеждать. Им при­сущ глубинный жизненный интерес к воздействию с помо­щью информации и языковых средств. Наиболее полно они реализуют себя, сочиняя что-либо или выступая на публи­ке — или совмещая первое и второе. Главное для них — воз­можность излагать свои мысли.

Представители этой категории могут тяготеть к карьерам рекламщика или специалиста по связям с общественностью, но нередко встречаются и в других отраслях, поскольку умение хорошо говорить и писать принято относить к на­выкам, а не к определяющим факторам при выборе профес­сии. Однако эффективная передача идей — это не просто навык, а скорее настоятельная потребность. Один из спо­собов выявить подобных индивидов в вашей организации — посмотреть, кто чаще других вызывается выполнять пись­менные задания. Одна выпускница школы бизнеса, посту­пившая на работу в крупную консалтинговую фирму, в те­чение трех лет занималась рутинным анализом, отслеживая происходящие в отрасли процессы, и т. п. Когда один партнер упомянул, что ему нужно подготовить отчет для нового кли­ента, «предпочитающего получать все данные в письменном виде», она сразу же предложила свои услуги. Составленный ею отчет оказался таким хорошим, а его написание доста­вило ей столько удовольствия, что вскоре подобная работа превратилась в ее основную обязанность. Если бы глубинный жизненный интерес этой девушки не нашел реализации в рамках ее компании, она, несомненно, стала бы искать такую возможность в другом месте.

Люди с выраженным интересом к воздействию с помощью информации и языковых средств любят кого-то в чем-то убеждать — письменно или устно, исключительно вербаль- но или с привлечением наглядных пособий. Они с удоволь­ствием думают о своих слушателях (будь то один-единствен- ный человек или миллионная аудитория) и о том, как лучше донести до них свою мысль. Им нравится заниматься ком­муникациями — как в компании, так и за ее пределами. Одна из наших знакомых, которая работает директором по стра­тегическому планированию компании, занятой в индустрии развлечений, рассказывает: «Не менее 75% своего времени я трачу на размышления о том, как подать наши предложе­ния генеральному директору и другим членам руководящей верхушки». Такое количество ментальной энергии, отдава­емой вопросам убеждения, несомненно, свидетельствует о том, что этой женщине присущ интерес к воздействию с помощью информации и языковых средств.

Как уже говорилось, руководитель вполне может обна­ружить у сотрудника сразу несколько глубинных жизненных интересов. Ниже мы приводим пары интересов, чаще всего сопутствующих друг другу.

Организаторская деятельность и предприниматель­ство /управлениелюдьми и взаимоотношениями. Таким лю­дям нравится контролировать текущую деятельность орга­низации и вместе с тем им интересно управлять людьми.

Управление людьми и взаимоотношениями / наставни­чество и обучение. Это профессионалы, в высшей степени ориентированные на работу с людьми. Они очевидным об­разом предпочитают организовывать обслуживание и любят работу, связанную с непосредственным контактом с клиен­тами. Кроме того, им чаще всего подходят должности, свя­занные с управлением персоналом.

Количественный анализ / управление людьми и взаимо­отношениями. Этим людям нравится деятельность, имеющая

отношение к управлению финансами; вместе с тем они по­лучают глубокое удовлетворение, организуя людей на вы­полнение той или иной задачи.

Организаторская деятельность и предпринимательство/ воздействие с помощью информации и языковых средств. Это типичное сочетание для тех, кому нравится заниматься про­дажами (кроме того, получающие удовлетворение от своей работы продавцы часто обладают интересом к управлению людьми и взаимоотношениями). Оно также широко распро­странено среди директоров, в особенности среди харизма­тических лидеров.

Применение технологий / управление людьми и взаимо­отношениями. Инженеры, специалисты по вычислительной технике, другие технически одаренные личности, которым нравится руководить коллективом.

Созидательное творчество / организаторская деятель­ность и предпринимательство. Сочетание, очень часто встречающееся в среде предпринимателей. Таким людям нравится организовывать новые проекты и определять на­правления их развития. Их мантра — «Дайте мне мяч, и я его забью».