Модифицированная матрица БКГ (матрица конкурентных преимуществ). 2 следующих параметра: 1)степень защищенности отрасли от новых конкурентов, связанная с наличием входных барьеров; 2)степень дифференциации продукции организации (количество способов реализации конкурентных преимуществ).
В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на 4 вида; для каждого вида характерна своя стратегия, которая определяет взаимосвязь между рентабельностью и долей рынка:
1.«Объем» - тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью, то есть для них характерна кривая опыта. В остальных случаях модель кривой опыта не используется!
2.«Пат» - отрасли, в которой все производители независимо от размера имеют низкую прибыльность. В таких отраслях нельзя применить не эффект масштаба, не эффект дифференциации продукции.
3.«Фрагментация» - к этой категории относятся отрасли, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. Возможно большое количество конкурентных преимуществ не связанных с размерами бизнеса.
4.«Специализация» - отрасли, в которых наибольшей рентабельности добиваются небольшие фирмы, придерживающиеся сфокусированной стратегии.
Матрица General Electric / Мак Кинси.
1.по вертикали: долгосрочная привлекательность отрасли.
2.по горизонтали: конкурентная позиция бизнеса в этой отрасли. В этой матрице впервые были использованы многофакторные комплексные параметры, а не частные параметры как в матрице БКГ.
В центре внимания матрицы Дженерал Электрик находится будущая отдача от капиталовложения. проанализировать какое влияние на прибыль могут сказать, дополнительны инвестиции в конкретный вид бизнеса. в этой матрице выделяется 3 области: область победителей, средняя область, область проигравших: время/конкуренция. ППС-ПСПр-СПрПр
Победители – наиболее приоритетны для инвестиций, так как они обещают в будущем развитие и рост.
Средний бизнес – виды бизнеса, имеющие средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций для защиты завоеванных позиций.
Проигравшие – виды бизнеса, в которых дополнительные инвестиции должны быть ограничены или остановлены совсем, так как связь между инвестициями и прибыльностью в данном случае отсутствует.
Модель Hofer/Schendel (анализ эволюции рынка). для анализа новых видов деятельности на новых рынках. Положение бизнеса характеризуется в модели стадией эволюции рынка и относительной конкурентной позицией вида бизнеса. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.
Ось Х: относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. (Силь Сред Слаб Худ)
Ось У: стадии жизненного цикла отрасли. Разв-рост-зрелость-сокращение
Стратегии увеличения доли на рынке. больших капиталовложений.
Стратегии роста. Цель состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. Стратегии увеличения прибыли. конкуренция стабилизируется, темпы роста рынка замедляются, основной целью рентабельность. Инвестиции сохраняются на уровне для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума.
Концентрация на своем рынке и стратегия сокращения активов. Целью является пересмотр размеров и уровня использования активов для увеличения массы прибыли и развития своих возможностей.
Стратегии раскрутки. Цель – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Для этого могут потребоваться инвестиции. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем.
Стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса.
Модель ADL/LC. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем развитии проходит четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, старение. Анализ бизнеса относительно стадии на котором он сейчас находится. Может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую. Сочетание 4 стадий жизненного цикла и 5 конкурентных позиций составляет матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек:
Сбалансированный портфель согласно концепции ADL имеет следующие особенности:
1.Поток денежной наличности положителен.
2.Средневзвешенная норма прибыли по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
3.Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или заметное положение, тем лучше.
Характеристика стадий жизненного цикла отрасли:
Рождение. Объем продаж быстро растет, прибыли, обычно нет, а только инвестиции, поток денежной наличности отрицательный.
Развитие. пользоваться спросом, конкуренты начинают бороться за долю рынка. Вхождение в отрасль новых игроков затрудняется. Объем продаж быстро увеличивается, объемы прибыли нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Зрелость. Полное насыщение рынка. Покупатели приобретают продукцию регулярно. Конкуренция на рынке все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня.
Старость. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции. Падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются.
Характеристика относительного положения на рынке:
Ведущее. 1 представитель бизнеса устанавл-т стандарт для отрасли и контролирует поведение др конкурентов.
Сильное. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними.
Заметное. 1 лидер, все конкуренты находятся примерно на одном уровне и никто не доминирует.
Прочное. вид бизнеса добивается прибыли.
Слабое. Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.