ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ
| 1. Конкретная социальная группа проанализирована в соответствии с предложенным планом | ||||
| 2. СПК группы определен | ||||
| Внешние признаки, указывающие на СПК группы перечислены верно (не менее 4) | ||||
| 3. Причины сложившегося СПК в группе названы (не менее двух) | ||||
| 4. Стиль руководства данным подразделением определен на основании не менее 5-ти внешних | ||||
| признаков | ||||
| 5. Групповые традиции, сложившиеся в данной группе, зафиксированы | ||||
| (не менее двух (1 позитивной, 1 негативной) | ||||
| 6. Влияние групповых традиций на СПК и ЭГД подразделения проанализировано и описано | ||||
| 7. Межличностные роли (не менее 5-ти) и их психологические функции названы и описаны | ||||
| 8. Состав (композиция, социальный паспорт, характеристики, важные с точки зрения анализа | ||||
| данной группы), проанализирован и зафиксирован (не менее 5-ти позиций) | ||||
| 9. Структура власти (система подчинения, иерархия уровней управления) группы, в которую | ||||
| входит данное подразделение, представлено в виде схемы. Место данного подразделения в системе | ||||
| обозначено. Место студента-практиканта на схеме зафиксировано и выделено | ||||
| 10. Анализ на основе наблюдений осуществлен полно, подробно, объемно, глубоко, формально, | ||||
| частично, поверхностно | ||||
| 11. Следует отметить достоинства данной работы | ||||
| а также указать на недостатки | ||||
| 12. В целом работа заслуживает оценки | ||||
| «» 2013 г. | И.А. Казандаев | |||
| Дата | Подпись | Ф.И.О. руководителя практики |
Рабочие материалы к выполнению заданий.
Межличностная роль - фиксация положения человека в системе групповых связей на основе индивидуально-психологических особенностях личности. (например: «рубаха-парень», «козел отпущения» и др.). Специфика межличностных отношений. Строятся на эмоциональной основе (аффекты, эмоции, чувства). Можно рассматривать как фактор психологического «климата» группы.
Общая характеристика СПК
СПК - отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и др. факторами.
СПК связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей группы, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадении характеров, интересов и склонностей.
СПК - динамическое образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива. Межличностные отношения являются одним из основных факторов, обусловливающих СПК группы.
СПК складывается из:
Ø Особенностей восприятия человека человеком
Ø Взаимоиспытываемых чувств
Ø Оценок и мнений
Ø Готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.
СПК оказывает влияние на:
Ø Самочувствие членов коллектива
Ø На выработку, принятие и осуществление совместных решений
Ø На достижение эффективности совместной деятельности СПК — это качественная сторона межличностных отношений.
Признаки благоприятного СПК группы
1) Преобладание деловой творческой атмосферы в течение всего дня.
2) Высокий уровень групповой сплоченности, взаимозаменяемости, взаимоподдержки.
3) Адекватные взаимоотношения между руководителем и подчиненными.
4) Высокий уровень профессионализма.
5) Равномерное распределение объема работы и нагрузок на каждого члена подразделения.
6) Своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций.
7) Справедливость и гласность в оценке деятельности членов подразделения, а также распределении вознаграждений; решение материальных и жилищных проблем.
8) Нежелание сотрудников уходить из данного подразделения.
9) Использование возможностей неформального лидерства для решения профессиональных задач.
10) Наличие адекватной, конструктивной критики и самокритики.
11) Коллегиальное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений.
Признаки неблагоприятного СПК.
1) Частые опоздания и отсутствие на рабочем месте.
2) Обсуждение указаний руководства в кулуарах.
3) Неточное выполнение решений и приказов руководства.
4) Распространение слухов друг о друге.
5) Скрытая критика условий работы.
6) Частые конфликты между работниками и устранение остальных от их решения.
7) Частые нарушения дисциплины.
8) Высокая текучесть кадров, частые переходы в др. подразделения на равнозначные должности.
9) Отказ от работы в сверхурочное время.
10) Пустая трата рабочего времени.
Причины неблагоприятного СПК.
1) Различные ценностные ориентации. Несовпадение эстетических, моральных, идеологических и др. оценок.
2) Столкновение социальных ролей, которые играют личности в ходе совместной деятельности.
3) Столкновение ролевых функций.
4) Возникновение ложных образов из-за недостатка информации о других сотрудниках.
5) Недостаток делового и межличностного общения.
6) Низкий уровень социально-психологической компетентности сотрудников.
7) Недостаток социально-психологической компетентности руководителя.
Стили руководства
Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.
С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие н возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения>. создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна дл психического и физического здоровья людей.
Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.); 2) на первых этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.
Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициативе сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).
С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель - демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.
С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.
Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки; 4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.
В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Приведенная классификация основных стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных. Характеристика стилей руководства в соответствии с некоторыми формами такого взаимодействия приведена в таблице 1.
ТАБЛИЦА 1
Характеристика стилей руководства
в соответствии с формами взаимодействия руководителей и подчиненных
| Формы взаимодействия | Стили руководства | ||
| Авторитарный (автократический, директивный) | Демократический (коллегиальный) | Либеральный (разрешительный) | |
| 1. Принятие управленческих решений | Единолично принимает решения | Обсуждает принимаемое решение с подчиненными | Ждет решения или указания «сверху» |
| 2. Доведение решения до исполнителей | Использует методы распорядительного воздействия (командует, приказывает) | Предлагает исполнить решение | Просит об исполнении решения. |
| 3. Распределение ответственности | Всю ответственность берет на себя (либо всю ответственность перекладывает на подчиненных) | Распределяет ответственность в соответствии с делегированными полномочиями | Снимает с себя ответственность |
| 4. Отношение к инициативе | Не дает возможность проявить инициативу (либо подавляет ее) | Стимулирует, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| 5. Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников, независимых и самостоятельных | Подбирает грамотных и образованных специалистов | Подбором кадров не занимается |
| 6. Отношение к собственным знаниям | Считает, что все знает и все умеет | Постоянно повышает свою квалификацию | Постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| 7. Стиль общения | Считает, что в общении нужно держать дистанцию | В общении настроен дружески | Общается с подчиненными, в основном, по их инициативе. |
| 8. Характер отношений с подчиненными | Определяет в зависимости от настроения | Осуществляет постоянный самоконтроль, предпочитает ровную манеру отношений (привычную дня подчиненных) | Предпочитает мягкость и покладистость в отношениях |
| 9. Отношение к дисциплине | Поддерживает формальную жесткую дисциплину | Осуществляет дифференцированный подход к требованиям дисциплины, ориентируясь на личность; сторонник разумной дисциплины | Поддерживает формальную дисциплину |
| 10. Отношение к стимулированию подчиненных | Считает наказание основным методом воздействия (стимулирования); поощряет только по праздникам | Использует различные методы стимулирования (моральные и материальные); поощрение не всегда связано с праздниками | Представляет к материальному и моральному поощрению подчиненных |
В настоящем, быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных. В таблице 2 приведены формы управленческого поведения руководителей в зависимости от уровня развития коллектива в целом и членов коллектива
Таблица 2
Взаимосвязь форм управленческого поведения руководителей
с уровнем развития коллектива и сотрудников
| Уровень развития | Форма управленческого поведения руководителя | |
| коллектива | сотрудников | |
| 1. Низкий «Не хотят и не умеют работать» | 1) Низкая квалификация 2) Недобросовестность в работе 3) Нежелание и неумение работать | 1. «Авторитарное указывание» 1.1. Четкое указание, что и как делать, инструктаж. 1.2. Постоянный контроль за работой. 1.3. Стимулирование метолом «кнута и пряника» (за ошибки — наказание, за хорошую работу — поощрение) |
| 2. Средний «Хотят, но еще не умеют работать» | 1) Недостаточность опыта. 2) Желание, но неумение работать. 3) Обладание определенными базовыми знаниями, старательность, добросовестность | 2. «Популяризация» 2.1. Указание, инструктаж в популярной форме (совет, рекомендации, наставничество, возможность проявить самостоятельность). Приказы — в случае необходимости. 2.2. Регулярный контроль работы. 2.3. Уважительное, доброжелательное отношение. 2.4. Интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеристики, выявляются общие интересы). 2.5. Вознаграждение позитивного труда. |
| 3. Хороший «Хотят и умеют работать» | 1) Обладание базовыми навыками и квалификацией. 2) Желание и умение работать. 3) Возможность брать на себя больше ответственности | 3. «Участие в управлении» 3.1. Консультации со специалистами по отдельным проблемам; совет с ними. 3.2. Поощрение инициативы подчиненных; высказывание ими своих знаний и предложении. 3.3. Предоставление большей ответственности. 3.4. Ограничение прямых указаний и контроля. 3.5. Создание системы самоконтроля сотрудников. 3.6. Постановка целей без уточнения способов их достижения. 3.7. Широкое общение. 3.8. Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы |
| 4. Высокий «Хотят и умеют работать творчески» | 1) Обладание высочайшим уровнем квалификации. 2) Желание и умение работать творчески. 3) Возможность брать на себя инициативу и ответственность | 4. «Передача полномочий» 4.1. Постановка проблем, пояснение целей и достижение согласия сотрудников по отношению к этим целям. 4.2. Предоставление необходимых прав, полномочий каждому сотруднику для самостоятельного решения проблемы. 4.3. Невмешательство в дела. 4.4. Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников. 4.5. Оказание помощи, поддержки (в случае просьбы сотрудника). 4.6. Серьезная реакция на просьбы 4.7.Вознаграждение творческого решения проблем |
Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско - аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:
1) генерирование большого числа идей;
2) способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
3) энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
4) терпимость к неудачам;
5) умение работать с людьми.
По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:
Ø регулярные совещания руководителя с подчиненными;
Ø открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
Ø вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
Ø делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
Ø участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
Ø создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
Ø предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:
Ø руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
Ø подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
Ø цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.
Непоследовательный (непрогнозируемый, алогичный) стиль руководства: руководитель владеет всеми тремя способами управления организацией (людьми и производством), но переход от одной манеры управления к другой зависит не от уровня развития сотрудников, не от обстоятельств ситуации, а от настроения руководителя. Предугадать, спрогнозировать данный фактор практически невозможно. Сотрудники не могут выбрать линию поведения во взаимодействии с таким руководителем. Данный стиль является причиной частых конфликтов, и как следствие низкой производительности рабочей группы.