Глава 1 Конкурентные стратегии.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Стратегия фирмы на примере компании "UBER"

реферат

 

 

Лазука Дмитрий Владимирович студент 3 курса заочной формы обучения, специальность

«меж. менеджмент»

Научный руководитель:

Доцент, кандидат экономических наук, доцент: Турлай И.С.

 

 

Минск, 2017

 

Оглавление.

 

 

Оглавление. 2

Введение. 3

Глава 1 Конкурентные стратегии. 5

Глава 2 Первая прибыль, первые проблемы. 8

Глава 3 Экономическая модель "uber". 12

Заключение. 18

Список источников. 19

 

 

 

 

Введение.

Uber стала самой дорогой американской компанией своего поколения. Если им удастся привлечь еще 1,5 млрд долларов инвестиций, предполагаемая оценка превысит невероятные 70 млрд долларов, а это выше, чем у 80% компаний в индексе S&P 500, при том что многие из них развиваются уже десятки лет. Стоимость Uber растет быстрее, чем у Facebook (NASDAQ: Facebook [FB]) и Twitter (NYSE: Twitter [TWTR]) в начале их пути.

В настоящее время компания работает в 311 городах 58 стран, обеспечивая более миллиона поездок в день. Потребители выбирают Uber и его конкурентов (в США это Lyft, в Китае Didi Kuaidi, в Юго-Восточной Азии — GrabTaxi, а в России — GetTaxi), поскольку они дешевле традиционного такси, при этом подают чистые машины и надежно работают.

Но Uber также вос­хи­ща­ет спе­ци­а­ли­стов из со­всем дру­гих от­рас­лей. Это при­мер успеш­но­го по­стро­е­ния «плат­фор­мы», то есть сер­ви­са, на ос­но­ве ко­то­ро­го могут функ­ци­о­ни­ро­вать и дру­гие виды биз­не­са. От­кры­ва­ясь в новом го­ро­де, ком­па­ния на­чи­на­ет ак­тив­но на­би­рать во­ди­те­лей, пред­ла­гая им бо­ну­сы за ре­ги­стра­цию в си­сте­ме. «Ди­на­ми­че­ские» та­ри­фы обыч­но ниже, чем у тра­ди­ци­он­но­го такси, но они идут вверх, если рас­тет спрос на по­езд­ки.

Это сти­му­ли­ру­ет во­ди­те­лей вы­хо­дить на ра­бо­ту, когда их услу­ги вос­тре­бо­ва­ны. Кроме того, кли­ен­ты все­гда быст­ро по­лу­ча­ют ма­ши­ну, пусть и по по­вы­шен­ной цене. Так за­во­е­вы­ва­ет­ся их ло­яль­ность к Uber, и, сле­до­ва­тель­но, обес­пе­чи­ва­ет­ся ра­бо­той все боль­ше во­ди­те­лей. И очень скоро кон­ку­рен­там при­хо­дит­ся туго. По­сколь­ку у ком­па­нии много кли­ен­тов, ис­поль­зуя те же при­ло­же­ния, ту же ком­пью­тер­ную си­сте­му и тех же во­ди­те­лей, можно пред­лагать людям новые услуги.

Таким об­ра­зом, услу­га такси вы­пол­ня­ет для Uber ту же функ­цию, что и ре­кла­ма для Google (NASDAQ: Alphabet Class C [GOOG]) — сфера де­я­тель­но­сти, ко­то­рая при­но­сит зна­чи­тель­ный доход и при­вле­ка­ет вни­ма­ние к ор­га­ни­за­ции, бла­го­да­ря чему ста­но­вит­ся воз­мож­но рас­ши­рять спектр услуг. У обеих ком­па­ний боль­шие ам­би­ции. Мис­сия Google — ор­га­ни­за­ция всей ми­ро­вой ин­фор­ма­ции, а Uber хочет «сде­лать пе­ре­воз­ки на­деж­ны­ми и до­ступ­ны­ми, как во­до­про­вод». И, по­хо­же, не толь­ко для пас­са­жи­ров: Uber на­чи­на­ет экс­пе­ри­мен­таль­ное со­труд­ни­че­ство со служ­ба­ми до­став­ки, на­де­ясь на новый про­рыв — на этот раз в об­ла­сти ло­ги­сти­ки.

 

 

 

Глава 1 Конкурентные стратегии.

 

Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке.

Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Конкурентные стратегии по Портеру.

Стратегии по Ф. Котлер.

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова­ния, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

• Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.