Рано или поздно перед руководителем соответствующего уровня встает задача оценки поведения и эффективности труда персонала. Выбирая методы оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей оценки логично вытекает деление процедур на две составляющие:
· оценка труда
· оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
· количество произведенного продукта или услуг;
· качество продукции производства или управленческой структуры;
· интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников и сотрудников, влияющих на достижение этих результатов.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств индивидуума в организации, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации. Используемые критерии и показатели могут носить количественный или качественный характер, либо представлять их сочетание.
Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных методов оценки персонала (руководителей и исполнительского звена):
Метод анкетирования: Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Метод классификации: Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию — от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам: В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Рейтинг или метод сравнения: Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод оценки по решающей ситуации: Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения, как правило, руководителей, в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств руководителя.
Метод рейтинговых поведенческих установок: Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от руководителя деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный.
Метод шкалы наблюдения за поведением: Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения руководителя в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда руководитель вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет: Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Тестирование: Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
· квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
· психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
· физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике, поэтому более целесообразно их применение при наборе персонала.
Метод оценки на основе моделей компетентности: Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. В ряде случаев руководителем или назначенной комиссией для оценки организационного поведения исполнительского звена могут использоваться приведенные ниже критерии оценки персонала и оценочные (балльные) показатели.
Качество работы:
– работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно – (5)
– постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя – (4);
– аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя – (3);
– бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу – (2);
– низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления – (1).
Объем работ (количество произведенной продукции):
– работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут – (5);
– работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано – (4);
– работает стабильно. Выполняет плановые показатели – (3);
– работает медленно. Необходимо подгонять – (2);
– работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ – (1).
Присутствие на работе (дисциплина):
– чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя – (5);
– надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег – (4);
– случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее – (3);
– ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно предупредить – (2);
– часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии – (1).
Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации:
– очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией – (5);
– позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в таком коллективе – (4);
– доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником – (3);
– не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации – (2);
– крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует коллег как на работе, так и за ее пределами – (1).