Статья: Какие огрехи в управленческой учетной политике критичны
Автор: Виктор Шапкин, начальник отдела управленческой и международной отчетности компании «Алькор и Ко»
Одно из определений управленческого учета звучит так: «деятельность, направленная на обеспечение менеджмента и других заинтересованных пользователей информацией, необходимой для принятия управленческих решений». Под такое определение запросто подпадает практически любая информация. И в идеале, управленческая отчетность должна охватывать все аспекты деятельности. Для большинства российских компаний подобное пока редкость, они ограничиваются отчетом о доходах и расходах, управленческим балансом и отчетом о движении денежных средств. Но даже с этим возникают нешуточные проблемы.
Типичные ошибки
Прежде чем создавать или дорабатывать учетную политику, стоит разобраться с тем, какие управленческие отчеты формируются в компании, какой информации не хватает и где именно возникают трудности и какого рода.
На практике набор отчетов может быть достаточно разнообразным. Имеет смысл проверить, не противоречат ли принципы их составления друг другу. Например, если один руководитель учитывает продажи по факту отгрузки со склада, другой – по дате доставки клиенту, третий – отражает реализацию в момент получения денежных средств.
Также не будет лишним оценить качество систем сбора и учета данных. На практике отчеты часто готовятся в Excel, а информация для них собирается из разных источников. При этом, например, отдел маркетинга отражает данные о своих осуществленных затратах по факту получения счетов. Если счет от контрагента пришел в октябре, значит соответствующие расходы отражаются в октябре. Финансовый отдел учитывает затраты по факту оплаты, то есть где-то в ноябре, а бухгалтерия разносит их же в учете по факту выполнения работ – между ноябрем и декабрем. Понятно, что подготовленный на основе таких данных отчет может существенно искажать реальную картину понесенных затрат.
В свою очередь, использование данных бухгалтерского учета для управленческих целей не лишено недостатков. Вот только некоторые из них:
- котловой метод учета;
- путаница в классификации затрат;
- отсутствие детализации затрат по структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности);
- налоговый метод учета затрат;
- отсутствие оперативных данных.
Предложенный перечень проблем далеко не исчерпывающий, решить их можно простыми, но трудоемкими методами. Например, выгрузить карточку интересующего счета в Excel, реклассифицировать затраты, проанализировать дебиторскую задолженность, учесть оплаченные, но не начисленные затраты и т. п. Но такой подход не имеет ничего общего с планомерным ведением управленческого учета.
ОПЫТ КОМПАНИИ
Татьяна Гаврикова, финансовый директор ГК «СТА»
Наша компания на первых этапах формирования управленческой учетной политики в основном сталкивалась с проблемой классификации расходов. Для разных ЦФО одни и те же расходы в управленческом учете носят разный характер.
Подходы к организации учета
Существует несколько отличных друг от друга подходов, позволяющих компании формировать управленческую отчетность:
- перекладка данных из бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет первичен. Трансформация может выполняться как в специальных таблицах Excel, так и переноситься в другую учетную систему;
- параллельное ведение учета. Одни и те же документы обрабатывают параллельно сотрудники бухгалтерии и те, кто несет ответственность за представление финансовой отчетности. Наиболее продвинутый вариант, когда документ вносится в систему один раз и при этом формируются записи в двух главных книгах – бухгалтерской и управленческой;
- на основе управленческих данных формируются хозяйственные операции в бухгалтерском учете.
Рассмотрим, как совершенствовались подходы к ведению управленческого учета, на примере компании «Алькор и Ко».
Первый этап. Сначала в учетной системе компании создали особую форму для ввода данных. Она представляет собой перечень статей доходов и расходов, соответствовавших плану счетов управленческого учета. Эту форму должны были заполнять сотрудники бухгалтерий дочерних компаний и отправлять в центральный офис. Там данные автоматически разносились по счетам управленческого учета, формируя необходимые проводки. Так формировался консолидированный отчет о доходах и расходах в разрезе дочерних компаний. Данные от дочерних компаний дополнялись сведениями о движении денежных средств по расчетным счетам И в результате можно было подготовить управленческий отчет о движении денежных средств и упрощенный баланс. Достаточно быстро всплыли недостатки такого решения. Во-первых, рост рабочей нагрузки на бухгалтеров. Во-вторых, отсутствие нужной детализации. При необходимости понять, из чего сложилась конкретная сумма по той или иной статье, было невозможно. В-третьих, несоответствия в данных о движении денежных средств по счетам, полученным из управленческого учета и банковских выписок. Такой подход использовался лишь для того, чтобы в кратчайшие сроки – через месяц-два – начать получать только самые необходимые управленческие отчеты. И уже через несколько месяцев его использования от такого подхода было решено отказаться.
Второй этап. После не слишком удачного опыта было решено трансформировать данные бухгалтерского учета в управленческие. Другими словами, предстояло переносить каждую хозяйственную операцию, отраженную в бухгалтерском учете, на счета управленческого учета. Но и у такого подхода обнаружился серьезный недостаток. В случае если в бухгалтерском учете операция была отражена несвоевременно, автоматически страдали и управленческие отчеты. Сотрудникам финансовой службы приходилось вести постоянный мониторинг отражаемых бухгалтерией хозяйственных операций и корректировать данные вручную. Эта работа занимала значительную часть времени.
Третий этап. Спустя некоторое время в компании консолидировали функцию управления платежами. Любые выплаты стали осуществлять строго на основании заявок в электронной форме (см. рис. 2), содержащих все атрибуты, необходимые для корректного управлеческого учета: центр затрат, счет управленческого учета и т. д. Таблицу меппинга бухгалтерских и управленческих счетов сохранили, но изменили настройки аналитики. Данных, содержащихся в заявках на платеж, теперь достаточно, чтобы правильно отнести ту или иную статью расходов для подготовки управленческой отчетности. Помимо этого в компании централизовали функцию расчета заработной платы. Данные о начислении поступают в систему управленческого учета напрямую из системы расчета заработной платы.
ОПЫТ КОМПАНИИ
Наталья Орлова, финансовый директор ОАО «ТД "ТЦ-Поволжье"»
На момент принятия решения о внедрении на предприятии управленческого учета все, чем мы располагали, – данные из бухгалтерского учета. Не было полной, разносторонней картины о деятельности предприятия. Чтобы обеспечить необходимые данные для управления бизнесом, пришлось взяться за внедрение управленческого учета.
Первым, наиболее сложным и трудоемким этапом был период формирования организационной структуры предприятия, разделения его на ЦФО. Это было тяжело в основном из-за многопрофильности компании.
Следующим этапом стала разработка управленческой отчетности на базе специализированного программного обеспечения, внедрения управленческого плана счетов и отладка экспорта данных первичного документооборота из бухгалтерской программы в управленческую. А еще первоначальный план счетов, приближенный к бухгалтерскому, был кардинально пересмотрен. Сегодня он имеет детализированную иерархическую структуру.