В 20-е годы ХХ в. Мэри Паркер Фоллет (Vary Parker Follett, 1868-1933гг.) говорила о законе ситуации, отмечая, что различные ситуации требуют различных типов знаний. Она большое внимание уделяла координации как непрерывному процессу обеспечения взаимоувязки всех факторов конкретной ситуации, решаемой посредством прямых контактов всех заинтересованных ответственных лиц, координации, начиная с ранних этапов работ. В 1948 г. Р. Стогдилл провел исследование качеств лидеров и пришел к выводу, что именно ситуация определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако в то время данные работы не получили широкого признания.
Только лишь в конце 60-х годов начала реализовываться на практике концепция ситуационного подхода. Она появилась в результате исследований, проводимых учеными, которые пытались применить на практике положения традиционного и системного подходов и ощутили их несостоятельность. Основным положением этого подхода является признание того, что каждое предприятие имеет особые, специфические параметры и условия работы, поэтому в каждом конкретном случае необходимо применять особый подход к вопросам управления, исходя не из обычных принципов, а вырабатывая особые приемы, присущие только этому предприятию.
Значимый вклад в развитие этого направления исследований в управлении внесла Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter, 1943 г.р.). Она показала, что организация будущего должна быть очень восприимчива к инновациям, и проблема в первую очередь заключается в создании климата, благоприятствующего их применению. Структура такой организации должна быть более гибкой. Должности в ней будут заполняться с учетом разрабатываемых проектов, а не основе штатного расписания.
При этом она признает возникновение противоречий между стремлением организации к гибкости и потребности работников и менеджеров в гарантиях занятости. Она убеждена в том, что решение проблемы будет найдено, если работники будут видеть свои гарантии не в привязанности к конкретной деятельности или фирме, а в своей трудоспособности. В понимании того, что они всегда смогут найти работу на рынке труда с достойным их квалификации заработком.
«В результате, утверждает Р.Кантер, произойдет отмирание бюрократии и возникнут способные к большим кооперации и взаимодействию организации, способные лучше решать будущие задачи. Эти три “постпредпринимательские стратегии“ могут, образно говоря, превратить инертные организации в чемпионов Олимпийских игр среди корпораций. Они помогут научиться легко танцевать даже обрюзгшим слоноподобным корпорациям»[10].
Современным проблемам ситуационного управленческого поведения посвящены работы Джона Коттера (John P. Kotter, 1947 г.р.). Он является консультантом, и хорошо изучил многие современные проблемы управления людьми.
Дж. Коттер доказал, что лидерство и менеджмент являются важными понятиями и между просто менеджерами и лидерами имеются существенные различия:
1) менеджеры составляют план и бюджет на определенный временной период, в то время как лидеры, по мнению многих авторов, разрабатывают видение будущего и стратегию его реализации;
2) менеджеры заботятся о решении организационных и кадровых вопросов, а лидеры передают работникам, свои сослуживцам свое видение будущего;
3) менеджеры обеспечивают выполнение плановых работ и занимаются мониторингом результатов, решением возникающих проблем, а лидеры воодушевляют и вдохновляют людей, заряжая их энергией;
4) менеджеры обеспечивают определённую стабильность и порядок, а лидеры порождают перемены[11].
Потребность фирмы в лидерах зависит от глубины необходимых изменений и от сложности стоящих перед ней задач. В быстро меняющемся мире потребность в лидерах возрастает в гиперболической зависимости.
«Японское чудо» тоже стало возможно соответствующим достижениям науки управления.
Создателем концепции управления тотальным качеством стал американец Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming, 1900-1993 гг.). Он исходил из того, что качество и удовлетворенность клиента должны изначально закладываться в товар, в услугу, а не зависеть от усилий армии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением недостатков в уже изготовленном товаре, в законченных составляющих (узлах и т.п.) этого товара. Он развил положения, высказанные Луисом Алленом по поводу того, что качество зачастую определяется минимумом факторов производственного процесса, которые именно и следует выявлять, обеспечивать при этом контроль в точке возникновения этих отклонений, в не позднее, при контроле узлов и иных частей будущего изделия и, тем более, всего изделия.
У. Деминг показал, что исправление дефектов на месте их возникновения очень эффективно и связано с необходимостью совершенствования технологии производства в местах наиболее частого появления брака. Показал, насколько значимы квалификация исполнителей и их самоконтроль, что приводит к появлению новых подходов к управлению организацией, что эти подходы должны опираться на использование человеческих отношений. Однако его идеи не были восприняты в США.
Возрождающейся послевоенной экономике Японии необходима была новая национальная идея и концепция управления тотальным качеством У.Деминга «упала на благоприятную почву». Сегодня трудно переоценить его вклад в создание послевоенного экономического чуда Японии. В 1951 году в Японии была учреждена премия им. У. Деминга за достижения высоких качественных показателей продукции.
Японская промышленность в ситуации послевоенного кризиса просто была открыта новым идеям, в то время как американцы самодовольно наслаждались мировым лидерством[12].
Основные идеи У. Деминга заключались в следующем:
1) обеспечение постоянства стратегической цели и отказ от управления по тактическим целям;
2) отказ от непрерывных проверок качества;
3) организация непрерывного профессионального обучения работников, в том числе путем создания «кружков качества»;
4) отказ от лозунгов, призывов и контрольных цифр;
5) отказ от нормативов на цеховом уровне и от оплаты по нормативам;
6) устранение препятствий, не позволяющих рабочим гордиться своим мастерством;
7) вовлечение всех работников от высших менеджеров до рабочих в осуществление преобразований в организации и др.
В 80-е годы эти подходы, не найдя благоприятной почвы в ряде стран, стало затихать. В настоящее время, ему на смену пришла концепция шести сигм, обеспечивая решение проблем качества работ на новом витке развития подходов в управлении качеством. Это подход, призывающий работать не просто усердно, а более разумно.
Приверженцы этой концепции Питер С. Панде - президент консалтинговой фирмы «Pivotal Resources Inc. » и консультант этой фирмы Лари Холп представляют концепцию «шесть сигм», как систему менеджмента, нацеленную на всемерную минимизацию ошибок и иных отклонений в постоянно совершенствующемся технологическом процессе производства, и фокусирующую усилия всего коллектива организации на достижении всего 3-4 дефектов на миллион возможностей! (Пять сигм – 233 дефекта, а четыре сигмы – 6210 дефектов.) В этой системе совершенствуется подход, предложенный У. Демингом и декларируются всего шесть его элементов.
Элемент первый – ориентация на потребителя на основе увеличения ценности и удовлетворенности потребителя.
Элемент второй – управление на основе данных и фактов, то есть выделения из возрастающего информативного потока только тех данных, в которых действительно нуждается менеджмент и обеспечение их использования с максимальной выгодой.
Третий элемент – где действия, там и процессы, то есть выделения в качестве ключевого элемента процесса и овладение процессным подходом в повышении качества продукции и удовлетворенности потребителей.
Четвертый элемент – проактивный менеджмент, нацеленный на амбициозные цели, а не на «тушение пожаров».
Пятый элемент – безграничное сотрудничество в обеспечение ликвидации любых проявлений конкуренции в общей бизнес среде производства конкретных товаров, нацеленность всех участников на создание ценностей для потребителей.
Шестой элемент – стремление к совершенству, ликвидация страха перед поражением. Преодоление страха перед нововведениями у всех участников инновационного развития организации[13].
В целом ситуационный и иные подходы «новых» школ предполагают, что состояние объекта управления постоянно меняется, поэтому за ним следует вести непрерывное наблюдение, меняя по мере необходимости методы воздействия. Особое значение этих подходов состоит в том, что это в основном диагностические подходы, принципиально отличающийся от ранее изученных концепций, фокусирующих свое внимание на попытке отыскать «единственно правильный» способ управления. Все более развивается процессный подход, отходя от продуктового, регламентационного.
Ситуационный и иные новые подходы предполагают непрерывное изучение внутренней и внешней среды организации, выбор наилучшего решения в данной конкретной ситуации для определенной организации и/или конкретного работника. Достижения взаимного интереса работника и организации в целом на основе существенного развития внутренней культуры организации.
Значимым в развитии управления и управленческой науке стало масштабное введение в практику вычислительной техники. При этом прослеживается два подхода.
Первый подход представляет собой построение сложной математической модели того или иного явления в управлении (например, управления предприятием, моделирования стратегии поведения на рынке сбыта и др.) и прогнозирование поведения этой модели в различных ситуациях.
Второй подход выражается в сборе и быстрой обработке растущих объемов информации с помощью вычислительной техники, объединяемой в корпоративные сети, ее систематизации, хранении и выдаче для использования в математической модели. Для решения этих задач характерна универсальность приемов исследования, как для персонального компьютерного специалиста небольшого предприятия, так и для больших ЭВМ, вырабатывающих решения для экономики страны
В целом появление и развитие различных школ науки управления обусловлено практической необходимостью и определено влиянием друг на друга аспектов различных концепций (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Взаимосвязь школ, концепций и подходов науки управления
При этом достижения классической школы и всех последующих школ остаются востребованными и получают дальнейшее развитие. Являются применимыми в той или иной мере к конкретной организации в конкретных условиях внешней среды.