Ситуация: КОНТРАСТНЫЕ СТИЛИ

В течение восьми лет Генри Адамс работал менеджером по производству. Он про­шел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руково­дитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на го­лову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объ­яснял свой подход следующим образом:

Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку - и люди начинают работать как сумасшедшие.

Джейн объясняла свой метод так:

Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория чело- веческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошиб­ку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако, с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь перио­дически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава.

Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством говорят о том, что отдел Генри выполнил нормы качества только дважды за последние 6 лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выпол­нил стандарты качества.

Вопросы:

1. Оба описанные выше руководителя имеют схожие трудовые биографии. Исходя из теории научения, как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?

2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы може­те указать в этой ситуации? Если Джейн использует метод подкрепления, как можно объяснить ее слова: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория человеческих отношений»?

3. Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух производственных подразделениях?

Ситуация: ДОБРОВОЛЬЦЕВ НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ

Анна-Мария Джексон возглавляет агентство, которое организует работу доброволь­цев в крупном городе. Под ее началом находится свыше 25 добровольцев. Каждую неде­лю она проводит с ними совещание для информации о тех тонкостях нового законода­тельства или изменениях в законах штата или федерального правительства, которые мо­гут сказаться на их работе. Кроме того, на совещаниях обсуждаются важные задачи, сто­ящие перед группой. В ходе этих встреч добровольцы делятся проблемами по своим на­правлениям деятельности, а также агентства в целом. По графику встречи должны прово­диться каждый понедельник в 9 утра. В последнее время добровольцы подтягивались на эти совещания до 10 утра с интервалами в 5 минут. Анна-Мария поняла, что ей придется переносить начало этих совещаний до тех пор, пока не появятся все. Последние несколь­ко недель совещания не назначались ранее 10 часов утра. Реально в 9 часов никто не появлялся. Анна-Мария не могла понять, что происходит. Она считала, что важно начинать совещание в 9 утра, чтобы завершить его, пока утро не прошло. С другой стороны/ она понимала, что ее руки связаны, в конечном счете она не может давить на этих людей, чтобы они приходили вовремя, поскольку они добровольцы.

Вопросы:

1. Что вы посоветовали бы Анне-Марии? Исходя из теории подкрепления, объясните, что происходит в этой ситуации и как следует поступить Анне-Марии, чтобы сове­щания начинались вовремя?

2. Какие теории научения (оперантная, когнитивная и/или социальная) могут быть использованы Анной-Марией при обучении ее добровольцев изменениям в зако­нодательстве и соответствующим изменениям в политике и процедурах властей?

3. Каким образом на месте Анны-Марии можно было бы применить подражание для обучения персонала более эффективной работе?