Деятельности предприятия

 

7.1. Цель, задачи и содержание процесса планирования издержек

 

Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности затрачивает различные ресурсы. Целью планирования издержек (себестоимости) является оптимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов.

При разработке плана по себестоимости должны быть решены следующие задачи:

1) выполнен анализ стоимостных показателей производственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений;

2) выявлены возможности и уточнены размеры снижения себестоимости продукции в планируемом году по сравнению с предшествующим периодом;

3) составлены калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции;

4) выявлены нецелесообразные затраты и разработаны меры по их ликвидации;

5) определена рентабельность видов выпускаемой продукции и производства;

6) оценено влияние на себестоимость, прибыль и рентабельность увеличения затрат на освоение производства новой продукции;

7) создана база для разработки оптовых или розничных цен;

8) разработаны меры по совершенствованию хозрасчётных взаимоотно-шений между производственными подразделениями предприятия.

При составлении плана по издержкам особое внимание необходимо обратить на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативного расхода сырья и материалов, топлива и энергии, потерь рабочего времени и доплат за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, потерь от простоев машин и оборудования, аварий, брака, излишних расходов, вызванных нерациональными хозяйственными связями по поставкам сырья и материалов, нарушением технологической и трудовой дисциплины, изменением объёма работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники и технологии и т.д.

План по издержкам предприятия состоит из следующих разделов:

1) расчёт снижения себестоимости продукции за счёт влияния на неё технико-экономических факторов;

2) калькулирование себестоимости видов продукции (работ и услуг);

3) смета затрат на производство.

Исходными данными для разработки плана по издержкам являются:

¾ установленные тактическим планом размеры прибыли, а также уровень рентабельности производства или задания по снижению себестоимости продукции;

¾ показатели производства и реализации продукции;

¾ эффективность мероприятий по разделу тактического плана инноваций;

¾ прогрессивные нормы и нормативы соответствующего раздела тактического плана;

¾ показатели плана материально-технического обеспечения производства;

¾ прейскуранты цен;

¾ данные об использовании основных фондов и размерах амортизационных отчислений;

¾ показатели плана по труду и кадрам;

¾ объём работ по подготовке производства, освоению и внедрению новой техники, объём производства новой техники.

При планировании себестоимости продукции применяются следующие методы (рисунок 9).

 

 

 

Рисунок 9 –– Методы планирования себестоимости продукции

 

1. Пофакторный метод. Его суть заключается в определении влияния технико-экономических факторов на издержки производства в планируемом году по сравнению с предыдущим годом. При планировании себестоимости этот метод применяется с целью:

• обеспечения сопоставимости показателей плана с аналогичными показателями других периодов;

• осуществления укрупненного расчёта основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности на стадии подготовки и сравнения вариантов предложений по объёмам производства;

• наиболее полного учёта эффективности внедрения мероприятий по плану повышения эффективности производства;

• определения участия отдельных служб, отделов и производственных подразделений в снижении издержек и повышении эффективности производства, материального поощрения за это участие, сводимости показателей по предприятию, объединению, отрасли и в целом по региону;

• анализа и сопоставления издержек производства на различных предприятиях и объединениях.

2. Сметный метод. Он предполагает обоснование каждой статьи себестоимости с помощью специальной сметы затрат. Смета может составляться как на отдельные комплексные статьи расходов, так и в целом на объём валовой, товарной и реализуемой продукции. При планировании себестоимости в качестве отдельных смет могут использоваться отдельные разделы плана, например план материально-технического обеспечения, план по труду и персоналу, план технического и организационного развития предприятия, в которых обосновываются затраты соответствующих ресурсов.

Сметный метод позволяет увязать отдельные разделы тактического плана между собой и согласовать их с планами внутрипроизводственных подразделений. На основе смет затрат составляется свод затрат на производство продукции в целом по предприятию. В данном случае свод затрат по предприятию представляет собой сумму затрат, рассчитанную в сметах структурных подразделений. Этот метод достаточно трудоёмок и применяется на стадиях окончательного составления плана. В зарубежной практике планирования этот метод получил название бюджетирования, а смета затрат называется бюджетом.

3. Метод калькуляций. С помощью этого метода обосновывается величина затрат на производство единицы продукции, работ, услуг или их структурных элементов, например детали, узла. При планировании себестоимости данным методом важно правильно определить объекты калькулирования. Ими могут быть: отдельные изделия; заказы; технологические переделы; марки, сорта, артикулы и т.п. В дальнейшем калькуляции применяются при планировании себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции, смет затрат и свода затрат по предприятию.

4. Нормативный метод. Здесь уровень затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг рассчитывается на основе заранее составленных норм и нормативов. Этот метод широко применяется при составлении плановых калькуляций и смет затрат. Важнейшее достоинство нормативного метода планирования себестоимости продукции — возможность обособленного учета отклонений от действующих (текущих) норм и их причин. Это позволяет судить о том, какие факторы привели к изменению затрат, и своевременно принимать оптимальные решения, направленные на улучшение экономических показателей работы предприятия.

При планировании себестоимости продукции указанные методы применяются, как правило, одновременно, в комплексе, что позволяет решать ряд взаимосвязанных задач планирования издержек. Они дополняют друг друга и делают процесс планирования издержек сквозным.

 

Планирование результатов деятельности предприятия

 

Планирование результатов деятельности –– это сложный, многогранный процесс. Он должен быть основан на анализе финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, финансовых показателей, предшествующих прогнозируемому периоду времени. От объективной оценки планируемой прибыли зависит качественное обеспечение денежными ресурсами основной деятельности, уровень социального и материального благосостояния работников организации.

Рассмотрим содержание методов планирования прибыли в порядке возрастания их сложности (рисунок 10).

 

 

Рисунок 10 –– Методы планирования прибыли

 

1. Метод экстраполяции является наиболее простым методом планирования прибыли предприятия. Он основан на результатах гори­зонтального (трендового) анализа динамики прибыли за ряд предшествующих периодов и выявлении «линии тренда», которая распространяется (пролонгируется) и на пла­новый период. Вместе с тем этот метод планирования прибыли является наименее точным, так как он не учитывает изменение влияющих на неё не только факторов внешней среды, но и факторов внутреннего развития предприятия в предстоящем периоде.

Учитывая наибольшую погрешность результатов использования этого метода при плановых расчётах раз­мера прибыли, он может быть использо­ван лишь на предварительной стадии планирования (ког­да планы операционной деятельности предприятия ещё не сформированы) и только на относительно короткий прогнозный период (месяц, квартал).

2. Метод прямого счёта является относительно про­стым и достаточно надёжным методом планирования прибыли, но может быть использован только в том случае, если на предваритель­ной стадии уже сформированы планы дохода, затрат и налоговых платежей. При использовании этого метода расчёты плановой суммы прибыли осуществляются по следующим формулам

 

МП_П = ВДп – ПИ_ПЕР – НДС_П ; (27)

ВП_П = ВДп – ПИ_О – НДС_П ; (28)

ЧП_П = ВДп – ПИ_О – НДС_П – НП. (29)

 

где МП_П –– плановая сумма маржинальной прибыли;

ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

ЧП_П –– плановая сумма чистой при­были;

ВДп –– плановая сумма валового до­хода;

ПИ_О –– плановая сумма совокупных затрат (издержек);

ПИ_ПЕР –– плановая сумма переменных затрат (издержек);

НДС_П –– плановая сумма налоговых платежей, упла­чиваемых за счёт дохода (входящих в цену продукции);

НП –– плановая сумма налоговых платежей, упла­чиваемых за счёт прибыли (налог на при­быль и другие обязательные платежи).

 

Позволяя получить достаточно точные результаты плановой суммы прибыли, метод прямо­го её счёта имеет, однако отдельные недостатки. Прежде всего, он недостаточно ориентирован на достижение целевых (нормативных) показателей уровня прибыли. Кроме того, этот метод позволяет осу­ществлять только одновариантный расчёт планируемых показателей.

3. Нормативный метод также относится к числу отно­сительно простых методов планирования прибыли, но условием его применения является наличие на предприятии соответствующей нор­мативной базы. В качестве таких нормативов обычно используются:

а) норма прибыли на собственный капитал (если такой норматив на предприятии не разработан, его минималь­ным аналогом может выступать средняя норма депозит­ного процента на денежном рынке). Расчёт валовой прибыли в этом случае может быть осу­ществлён по следующей формуле

 

, (30)

 

где ВП_П–– плановая сумма валовой прибыли;

СК_О –– средняя сумма собственного капитала пред­приятия, задействованная в его деятельности в плановом периоде;

Н_ВП –– норма валовой прибыли на собственный ка­питал, %.

 

Скорректированная на размер суммы налогов, упла­чиваемых за счёт прибыли, полученная величина будет характеризовать плановую сумму чистой прибыли;

б) норма прибыли на активы. Эта норма может быть выражена как валовой, так и чистой прибылью. Расчет плановой прибыли осуществляется в этом случае по следующим формулам

 

, (31)

 

, (32)

 

где ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

ЧП_П –– плановая сумма чистой при­были;

Н_ВП –– норма валовой прибыли на единицу активов, %;

Н_ЧП –– норма чистой прибыли на единицу активов, %;

–– средняя стоимость активов предприятия в плановом периоде;

 

в) норма прибыли на единицу реализуемой продукции (если такой норматив на предприятии не разработан, его аналогом может выступать среднеотраслевая норма прибыли на единицу реализуемой продукции в послед­нем предплановом периоде). Эта норма также может быть выражена как валовой, так и чистой прибылью. Расчёт плановой суммы прибыли в этом случае осуществляется по следующей формуле:

, (33)

 

, (34)

 

где ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

ЧП_П –– плановая сумма чистой при­были;

Н_ВП –– норма валовой прибыли на единицу реали­зуемой продукции, %;

Н_ЧП –– норма чистой прибыли на единицу реализу­емой продукции, %;

–– планируемый объём реализации продукции.

 

Нормативный метод планового расчёта суммы прибыли получил определённое распростра­нение в процессе её определения для вновь созданных предприятий (центров прибыли). Его недостатком яв­ляется то, что он не увязан с другими показателями деятельности (производственной програм­мой, затратами, налоговыми платежа­ми), вследствие чего также не может быть использован в многовариантных расчётах суммы прибыли.

4. Метод "CVP" или метод планирования прибыли с использованием системы "взаимосвязь издержек, объёма реализации и прибыли" позволяет оп­ределять все виды этой прибыли при наличии той же информации, которая используется при применении "ме­тода прямого счёта". Плановые расчёты ведутся в следующей последовательности.

На первом этапе определяется точка безубыточности реализации продукции в плановом периоде. В этих целях используется формула

 

, (35)

 

где ОР_ТБ –– объём реализации продукции, обеспечиваю­щий достижение точки безубыточности в пла­новом периоде;

ПИ_ПОСТ –– планируемая сумма постоянных затрат (издержек);

ПУ_ЧД –– планируемый уровень чистого дохода к объёму реализации продукции, %;

ПУ_{И ПЕР} –– планируемый уровень переменных затрат (издержек) к объёму реализации продукции, %.

На втором этапе определяется плановая сумма вало­вой прибыли. Её расчёт ведётся по следую­щей формуле:

 

, (36)

 

где ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

ОР_П –– плановый объём реализации продукции;

ОР_ТБ –– объём реализации продукции, обеспечива­ющий достижение точки безубыточности в плановом периоде;

ПУ_ЧД –– планируемый уровень чистого дохода к объёму реализации продукции, %;

ПУ_{И ПЕР} –– планируемый уровень переменных затрат (издержек) к объёму реализа­ции продукции, %.

На третьем этапе определяется плановая сумма маржинальной прибыли. Для её расчёта используются следующие формулы

; (37)

 

МП_П = ВП_П + ПИ_П0СТ, (38)

 

где МП_П–– плановая сумма маржинальной прибыли;

ОР_П –– плановый объём реализации продукции;

ПУ_ЧД –– планируемый уровень чистого дохода к объёму реализации продук­ции, %;

ПУ_{И ПЕР} –– планируемый уровень переменных затрат (издержек) к объёму реализа­ции продукции, %;

ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

ПИ_П0СТ –– планируемая сумма постоянных затрат (издержек).

На четвёртом этапе определяется плановая сумма чистой прибыли. Её расчёт производится по следующей формуле:

 

, (39)

 

где ЧП_П–– плановая сумма чистой при­были;

ВП_П –– плановая сумма валовой при­были;

С_НП –– средняя ставка налоговых платежей за счёт прибыли, %.

 

Построенный на основе плановых значений график «CVP» позволяет использовать этот метод в качестве имитационной модели многовариантных расчётов с раз­ложением и варьированием отдельных показателей (объёма реализации продукции в натуральном выражении, планируемого среднего уровня цен и т.п.). В процессе ими­тационного моделирования прибыли могут быть рассмотрены все прогнозные варианты операци­онной деятельности предприятия –– от крайне песси­мистического до крайне оптимистического. Кроме того, такая модель может использоваться для оперативной корректировки плановых показателей операционной при­были при изменении отдельных текущих показателей операционной деятельности.

5. Метод целевого формирования прибыли позволяет обеспечить наибольшую увязку плановых её показателей со стратегическими целями управления прибыли в пред­стоящем периоде. Основой этого метода расчёта является предварительное определение потребности в собствен­ных финансовых ресурсах, формируемых за счёт чистой прибыли предприятия. Расчёт ведётся по каждому элементу этой потребности и охватывает как капитализируемую, так и потребляемую их части. Сум­марная потребность в средствах, формируемых за счёт чистой прибыли, представляет собой целевую её сумму (методические подходы к расчету этого показателя будут рассмотрены далее). На основе целевой суммы чистой прибыли определяются це­левые суммы соответственно валовой и маржинальной прибыли. Их расчёт ведётся по следующим формулам

 

; (40)

 

МП_Ц = ВП_Ц + ПИ_ПОСТ, (41)

 

где ВП_Ц –– целевая сумма валовой при­были в предстоящем периоде;

МП_Ц –– целевая сумма маржинальной прибыли в предстоящем периоде;

ЧП_Ц –– целевая сумма чистой прибы­ли в предстоящем периоде;

ПИ_ПОСТ –– планируемая сумма постоянных затрат (издержек);

С_НП –– средняя ставка налоговых платежей за счёт прибыли, в процентах.

 

Особая роль этого метода расчёта заключается в том, что полученные на его основе показатели прибыли рассматриваются как важнейшие целевые ориентиры развития всей деятельности предприятия и служат базовыми элементами планиро­вания других важнейших экономических показателей этой деятельности — суммы чистого до­хода, объёма реализации продукции и других. Иными словами, задачи планирования стратегического развития деятельности предприятия в предстоящем периоде через целевую сумму чистой при­были получают своё отражение во всей системе основных плановых показателей.

6. Метод прогнозирования денежного потока является относительно новым для нашей практики, хотя широко используется на предприятиях стран с развитой рыноч­ной экономикой. Его основу составляет разработанный на предприятии текущий план поступления и расходова­ния денежных средств по операционной деятельности предприятия.

Принципиальная модель расчёта чистой прибыли предприятия на предстоящий период при использовании этого метода имеет следующий вид

 

ЧП_П = ПДС_П – РДС_П – АО_П – ПК_П, (42)

 

где ЧП_П –– плановая сумма чистой при­были;

ПДС_П –– плановая сумма поступления денежных средств по операционной деятельности пред­приятия;

РДС_П –– плановая сумма расходования денежных средств по операционной деятельности пред­приятия;

АО_П –– плановая сумма амортизационных отчисле­ний;

ПК_П –– плановая сумма уплаты процентов за кре­дит (она отражается в денежном потоке по финансовой деятельности, но входит в учёт­ную номенклатуру статей операционных за­трат).

 

На основе рассчитанной плановой суммы чистой прибыли по ранее рассмотренным моде­лям определяются плановые значения соответственно валовой и маржинальной прибыли.

Использование этого метода позволяет тесно увязать планируемую операционную прибыль с чистым денежным потоком по операционной деятельности, а также конкре­тизировать её формирование по отдельным периодам (текущий план поступления и расходования денежных средств составляется обычно в помесячной разбивке).

7. Метод факторного моделирования прибыли явля­ется наиболее сложным, так как требует осуществления обширных аналитических и прогнозных расчётов.

На первом этапе использования этого метода опре­деляется система основных факторов, имеющих прямую логическую взаимосвязь с формированием показателя чистой прибыли предприятия. Обычно в составе этих факторов рассматриваются:

¾ объём реали­зации продукции в условных натуральных показателях;

¾ структура реализации продукции по отдельным её ви­дам;

¾ средний уровень цен на реализуемую продукцию;

¾ средний уровень затрат в процентах к объёму реализуемой продукции;

¾ коэффициент операцион­ного левериджа;

¾ коэффициент рентабельности активов;

¾ коэффициент налогоемкости реализации продукции (в разрезе трёх основных групп налогов по источникам их уплаты) и другие.

На втором этапе анализируется степень влияния отдельных факторов на формирование чистой прибыли данного предприятия и производится их ранжирование по этому показателю.

На третьем этапе отбираются факторы, оказываю­щие наибольшее влияние на сумму формируемой чистой прибыли, и с учётом степени их влияния строится многофакторная модель регрессии (включаю­щая обычно 3− 4 наиболее весомых факторов).

На четвёртом этапе прогнозируется изменение факторов, включённых в модель регрессии, в предстоя­щем периоде. Прогнозируемое изменение каждого фак­тора отражается соответствующими количественными показателями.

На пятом этапе путём подстановки прогнозируемых значений факторов в модель регрессии получают прогно­зируемый (планируемый) показатель чистой прибыли.

На шестом этапе на основе рассчитанной чистой прибыли по ранее рассмотренным моде­лям определяются плановые значения соответственно валовой и маржинальной прибыли.

Использование этого метода позволяет осуществлять многовариантные плановые расчёты суммы прибыли путем последовательного изменения за­данных значений отдельных факторов.

Таким образом, в зависимости от избранного метода расчётов, планирование прибыли может рассматриваться как завершающий или как начальный этап планирования всей деятельности предприятия.

Контрольные вопросы и задания

 

1. Что понимается под себестоимостью продукции, услуг?

2. Что отражает классификация затрат на производство по экономическим элементам?

3. Какова цель классификации по калькуляционным статьям расходов?

4. Какие затраты в себестоимости продукции отражают расходы на управление и организацию производства?

5. Что понимается под материальными затратами?

6. Какие затраты включаются в цеховую себестоимость продукции?

7. Какие виды себестоимости продукции вам известны?

8. Какие внутрипроизводственные факторы влияют на себестоимость продукции?

9. В чём цель разделения расходов на условно-постоянные и условно-переменные?

10. Относится ли оплата услуг производственного характера других организаций на себестоимость продукции?

11. Как соотносятся издержки и себестоимость продукции?

12. Назовите этапы алгоритма планирования издержек.

13. Укажите состав затрат, включаемых в себестоимость продукции.

14. Назовите принципы классификации затрат, формирующих себестоимость.

15. Назовите показатели планирования себестоимости продукции.

16. По каким факторам рассчитывают снижение себестоимости?

17. Какова структура плановой калькуляции единицы продукции?

18. Раскройте структуру плановой сметы затрат на производство продукции.

19. Как образуется прибыль предприятия? Что она выражает?

20. Какие существуют общие принципы планирования прибыли? Что они учитывают?

21. Как планируется прибыль от реализации продукции? Какие показатели при этом используются?

22. Какие показатели входят в состав планируемых финансовых результатов? Как они отражаются при расчёте прибыли?

 

Глава 8. Организация планирования на предприятии

 

8.1. Основные схемы организации планирования

 

Организация планово-экономической работы во многом зависит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях обычно не существует глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях разработка стратегических, тактических и календарных планов производится с учётом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и координации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения для их включения не только в календарные, но и в тактические и даже стратегические планы предприятия.

В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: «сверху вниз» (централизованно), «снизу вверх» (децентрализованно) и интерактивно (во взаимодействии).

Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется «сверху вниз» (рисунок 11).

При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и проводится взаимоувязка новых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели во всё более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления предприятием включаются в планы подразделений.

 

 

Рисунок 11 –– Схема планирования «сверху вниз»

 

Это уже технологическое планирование, которое устанавливает пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые моменты формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании плановой политики.

Такая организация построена на централизации важнейших решений в области планирования на высшем уровне управления предприятием, вместе с тем она допускает определённую самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

Планирование «снизу вверх» (рисунок 12) осуществляется от планов на местах через планы подразделений к общему плану путём согласований, объединений и корректировок.

 

 

Рисунок 12 –– Схема планирования «снизу вверх»

 

Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел предприятия невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы формируются подразделениями предприятий.

В прерогативу планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.

Однако даже при планировании «снизу вверх» стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством предприятия. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план в большей степени составляется на нижнем уровне компаний, и совсем не означает, что идеи вырабатываются только на этом уровне.

Встречное (интерактивное) планирование представляет собой среднее между двумя описанными выше схемами (рисунок 13).

 

Плановый отдел (координация)

 

Рисунок 13 –– Схема встречного (интерактивного планирования)

 

В процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях этот план конкрети-зируется. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный интерактивный процесс согласования плана.

Идеи при встречном планировании формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Некоторые направления, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются службами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

Такая организация планирования имеет два существенных преимущества:

¾ устраняется порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий;

¾ вклад в планирование производится всеми подразделениями и требует знания общего плана по предприятию в целом.

 

8.2. Подходы к созданию служб планирования

 

В процессе планирования принимают участие: во-первых, высшее руко-водство организации; во-вторых, команда плановиков; в-третьих, руководители и специалисты подразделений; внешние и внутренние консультанты. Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Обязанности между участниками плановой деятельности распределяются следующим образом.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих сотрудников. Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели её развития и основные способы их достижения.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие во всех стадиях разработки плана, осуществляет координацию плановой деятельности. Работники службы планирования осуществляют функцию разработки стратегии фирмы, прояснении её основных целей, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, проводят анализ и оценку внешней и внутренней среды организации. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Полезным при организации планирования является привлечение консультанта по планированию. Чтобы давать объективную оценку планиро-ванию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам её деятельности. Консультантом может быть как «внутренний» участник организации (работник, менеджер), так и «внешний». «Внутреннего» консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. «Внешний» консультант, как правило, обладает богатым и разнообразным опытом планирования, но недостатком сотрудничества с ним является необходимость уложиться в определенные временные рамки. К обязанностям консультанта относятся:

¾ помощь в подготовке решений по планированию;

¾ обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

¾ советы по организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

¾ рекомендации по составлению плановой документации.

Состав и величина служб планирования в организации зависят от размера предприятия, типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от философии управления и культуры предприни-мательства.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух до 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведёт контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20 − 25 человек.

Функциональные службы по планированию на средних и крупных предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные вице-президенту по экономике и финансам (рисунок 14, 15).

 

 

Рисунок 14 –– Примерная организационная структура планово-экономической службы крупного предприятия

 

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на различных уровнях управления предприятием.

Поскольку планирование — это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать совет директоров, который принимает решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

В функции планового отдела входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.

 

 

Рисунок 15 –– Основные элементы организации плановой работы

на среднем по размеру предприятии

 

Менеджер по планированию анализирует бюджет предприятия, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы.

Важным аспектом планирован