Необходимо обратить внимание на то, чтобы показатели были связаны с параметрами системы и на основе их была возможность оценить состояние системы <7>.
--------------------------------
<7> Для управления необходимо измерять состояние системы. Состояние системы - это мгновенное значение ее параметров. Если мы не можем измерить состояние системы, то управление невозможно - возможно лишь влияние на корпоративную систему и получение результата с той или иной вероятностью, которая зависит от уровня нашего незнания и, соответственно, возможности совершить ошибку при принятии решения о том, какой параметр системы и насколько нужно изменить, чтобы добиться нужного изменения состояния системы и, как следствие, результатов ее функционирования.
Методика получения дополнительной информации о деятельности компании.
Методика оценки обоснованности решений, принимаемых в системе управления (в том числе критерии обоснованности решений <8>).
--------------------------------
<8> Подробнее о критериях обоснованности решений можно посмотреть в работе: Самосудов М.В. Обоснованность решений и предложений: понятие, методы, использование в процессе управления (Электронный ресурс): https://www.samosudov.ru/Short/Обоснованность.htm.
Стратегия управления ДЗО <9>.
--------------------------------
<9> В данной статье мы не рассматриваем вопрос формирования стратегии. Отметим лишь, что стратегия, при надлежащей ее проработке, является действенным инструментом управления, как дочерней компанией, так и самим процессом управления дочерней компании.
Методика работы с УКО.
1. Для дочерней компании. Это обеспечит работу процесса принятия решений в дочерней компании таким образом, чтобы сотрудник ДЗО обратил внимание на ключевых УКО. Тем самым будут выполнены условия устойчивости компании. Кроме того, поскольку головная компания - ключевой участник корпоративных отношений - при принятии решений руководители ДЗО обратят внимание и на то, что интересы головной компании не соблюдаются, например.
2. Для головной компании с целью управления устойчивостью ДЗО и системы управления ДЗО. Кроме того, это позволит обеспечить наличие необходимой для контроля деятельности информации.
/"Акционерный вестник", 2013, N 1/
Самосудов Михаил, научный редактор журнала "Акционерный вестник", к.э.н.
Предмет исследования: процесс создания системы корпоративного управления в дочерних зависимых обществах.
Напомним, что в рамках данной статьи мы рассматриваем создание системы корпоративного управления в дочерних зависимых обществах.
Здесь и далее по тексту для облегчения понимания вопроса используется общепринятая аббревиатура - УКО - участники корпоративных отношений.
В дальнейшем мы постараемся подробнее рассмотреть вопрос синтеза информации о состоянии системы на основе косвенных данных, получаемых в отчетах.
Каким образом можно реализовать процесс управления ДЗО?
Использовать определенный алгоритм действий:
- сбор, обработка и анализ информации о состоянии объекта управления, вычисление отклонения от заданного (эталонного) состояния объекта управления;
- выработка решений по корректировке состояния объекта управления;
- расчет его альтернативного эталонного состояния, на которое мы будем ориентироваться до возвращения системы к первоначально заданному эталонному состоянию;
- реализация принятых по корректировке решений.
1. Прежде чем понять, как и куда двигаться при осуществлении управления в компании, нам следует собрать информацию о состоянии подконтрольных объектов. К последним в данном случае относятся функциональные подсистемы - маркетинг, производство товаров и услуг, работа с персоналом, управление деятельностью ДЗО и процесс корпоративного взаимодействия, в частности, с ключевыми УКО и в том числе головной компанией.
Комментарий. Обратите внимание, что в большинстве случаев мы получаем сведения, лишь косвенно характеризующие состояние объекта управления. Чтобы правильно оценить состояние последнего, следует на основе полученных сведений определить значение параметров корпоративной системы.
Разберемся с терминами.
Участники корпоративных отношений - юридические или физические лица, имеющие основание или намерение получить выгоду от прямого или косвенного (опосредованного) взаимодействия с компанией. Это может быть акционер, член совета директоров или единоличный исполнительный орган, поставщик, клиент и даже конкурент - любое лицо.
2. Собрав и обработав информацию об объектах управления, нам необходимо оценить, какие процессы в них идут не так и насколько они отклоняются от заданных показателей.
Комментарий. Здесь мы будем анализировать плановые показатели. Обычно их отражают в плане развития компании. В нем прописывается ряд мероприятий, с помощью реализации которых компания будет идти к намеченным результатам. Но что самое главное - здесь также будет зафиксировано эталонное состояние объекта управления - то, к которому мы стремимся.
3. Оценка состояния объекта управления дает нам информацию о том, стоит ли предпринимать какие-либо действия для его корректировки. Иными словами, нужно ли подвергать его управленческому воздействию - в некоторых случаях управление будет излишним и мы не только помешаем нормальному функционированию организации, но затратим ресурсы на само "мешание", что, безусловно, отразится на общей эффективности.
Комментарий. Обратите внимание, что далеко не всегда стоит вносить какие-либо коррективы в реализацию плана развития компании. Даже если в данном процессе происходят какие-либо отклонения.
Если они незначительные и имеют тенденцию к исчезновению, то лучше их оставить как есть. Если состояние объекта управления отвечает заданным показателям, то в отношении его мы не будем предпринимать каких-либо действий.
4. Если нет, то следует перейти к выработке и принятию решения. Правильность решения будет зависеть от того, насколько оно сможет изменить состояние объекта управления в нужном направлении.
Комментарий. Обратите внимание, в коммерческой деятельности нас интересует один из целевых параметров системы - входящий денежный поток. Мы не можем им управлять. Только лишь влиять на него. По сути, входящий денежный поток - это реакция среды на состояние компании. И чтобы добиться нужной реакции, нам необходимо изменить состояние компании таким образом, чтобы желаемый результат стал действительным.
5. Во избежание стрессов при анализе деятельности компании рассчитайте альтернативное эталонное состояние объекта управления - показатели, к которым мы можем прийти в случае, если процесс реализации плана пойдет не так, как надо.
6. Для минимизации рисков и в целях экономии времени, которое может быть потрачено "не на те" действия, обязательно оцените обоснованность принятого решения. Если сомневаетесь в нем, пересмотрите. Опять же, оцените влияние принятого решения на системную устойчивость компании. Если выявите, что решение негативно влияет на системную устойчивость, то пересмотрите свое решение.
7. В случае если проблем с принятием и оценкой решения не возникает, смело пускайте его в работу и реализовывайте.
И помните, что подобный алгоритм действий должен регулярно применяться в отношении каждого из выбранных объектов управления.
Рекомендация.
Так сложилось, что многие руководители при создании стратегического плана развития компании боятся допустить ошибки. Им кажется, что план должен быть изначально написан безупречно. Более того, он также безупречно должен выполняться. Но, как показывает практика, некоторые идеи, ранее прописанные в стратегии (плане), со временем могут показаться вам не такими привлекательными и уж тем более выполнимыми. Выходом из этой ситуации может быть закрепление в плане возможности с определенной периодичностью корректировать его разделы.
С чего начать формирование системы корпоративного
управления?
1. С оценки возможности управлять процессом. Здесь для начала следует понять, какое влияние вы можете оказывать на компанию. Имейте в виду, что если у вас на руках 100% акций дочерней организации - это совсем не означает, что вы можете реально влиять на нее. Владение акциями позволяет более-менее надежно контролировать лишь материальные ресурсы. А если деятельность компании существенно зависит от интеллектуальных ресурсов, информации, в том числе уникальных знаний и навыков, от социальных связей и т.п., то владение акциями не позволяет надежно контролировать бизнес. Большинство видов деятельности, которые ведут компании, не позволяют стопроцентно контролировать бизнес, основываясь лишь на праве собственности на акции. Недостаток возможности контроля бизнеса за счет владения акциями должен быть компенсирован системными решениями, обеспечивающими возможность перехвата управления в любой момент. Опять же, многое определяется возможностью влиять на ключевые ресурсы дочерней организации.
Разберемся с терминами.
Ключевые ресурсы - это ресурсы, без которых деятельность компании невозможна или существенно затруднена.
2. С определения всех объектов управления и периодичности применения по отношению к ним алгоритма управления.
Мы уже отмечали, что объектами управления могут быть: маркетинг, производство товаров или услуг, работа с персоналом, управление деятельностью ДЗО, корпоративное взаимодействие. В частности, работа с УКО, взаимодействие с головной компанией.
Основная задача управления - обеспечить нормальное функционирование этих элементов (подсистем) дочерней (зависимой) компании.
На что конкретно мы обращаем внимание в объектах управления и чем, собственно, управляем:
1. Процесс функционирования.
2. Так называемый вектор поведения человека. Обратите внимание, что управлять необходимо именно вероятностью совершения определенных действий. В частности, тех, что связаны непосредственно с процессом работы системы. Иными словами, в плане закладывается алгоритм действий сотрудника, работающего в определенной подсистеме, к примеру, маркетинге. Мы должны определить действия, которые он совершает при выполнении тех или иных задач - либо прямым указанием, либо с помощью правил их определения. Здесь же нам следует отразить и перечень недопустимых действий, которые нельзя совершать ни при каких обстоятельствах. Последние могут привести к возникновению существенных проблем, снижению устойчивости бизнеса или, что хуже, прекращению организации.
Разберемся с терминами.
Вектор поведения - характеристика человека, определяющая вероятность совершения им действия из заданного множества обусловленных действий. Иными словами, мы прогнозируем поведение человека в той или иной ситуации.
3. Отношение с ключевыми участниками корпоративных отношений.
В организации всегда есть люди, от которых зависит ее функционирование. Часть из них - ключевые УКО. С ними следует поддерживать отношения в первую очередь.
Разберемся с терминами.
Ключевые участники корпоративных отношений - это люди, которые могут существенно повлиять на деятельность компании. В общем случае это определяется способностью участников контролировать ключевые ресурсы.
4. Развитие компании.
Здесь мы говорим о развитии ресурсной базы компании. Объектами управления будут здесь ресурсы. Прежде всего следует обратить внимание на организационные ресурсы, а также знания и навыки людей, занятых в системе управления.
3. Устойчивость. Это особая группа объектов управления.
4. Риски. Весьма значимая группа объектов управления. Ее динамика развития зависит от изменений ситуации, условий, состояния компании, структуры ее участников корпоративных отношений.
Условия, при которых мы можем управлять подсистемами
Обратите внимание, что управлять этими подсистемами можно лишь соблюдая определенные условия.
Во-первых, вам следует понимать, на что, когда и кому необходимо посмотреть, чтобы своевременно выявить отклонения от нормальной работы соответствующей подсистемы. Но вряд ли вы сможете это сделать без набора показателей, отражающих процесс функционирования подсистемы компании. Хорошо бы продумать вопрос периодичности снятия такой информации. Оценивать нормальность функционирования следует регулярно. Но в зависимости от динамики процесса работы объекта управления. К примеру, не стоит оценивать рентабельность проекта с частотой раз в месяц. Для этого существуют более продолжительные сроки. Главное - создать баланс: там, где это необходимо, выявлять отклонения чаще. Где этого не требуется - реже.
Во-вторых, вам определенно придется подумать на тему, как обработать полученную информацию об отклонениях и на что опираться при принятии решения о корректировке системы.
В-третьих, понять, что необходимо сделать для корректировки не объекта управления, а целой корпоративной системы.
В-четвертых, определить, какими ресурсами следует обладать компании - деньгами, людьми, техническими средствами, чтобы обеспечить работу всех этих подсистем.
Как ни странно, здесь мы сталкиваемся с серьезной проблемой. Чтобы управлять, человек должен обладать соответствующими знаниями и навыками. Чего на сегодняшний день нет у специалистов, отвечающих за корпоративное управление. Причин тому несколько. С одной стороны, негде получать подобные знания. Учебные заведения просто не знают, чему конкретно следует учить таких специалистов. С другой стороны, отношение самих специалистов к образованию. Многие из них считают, что "стандартной" управленческой подготовки вполне достаточно. Но задачи КУ требуют несколько иных знаний. А квалификация специалистов в этой области оставляет желать лучшего. Кстати, большой вклад в это вносит государство со своими абстрактными, чисто формальными требованиями к системам КУ компаний. Особенно это касается тех, где есть участие государства в акционерном капитале и которые никак не рассчитаны на управление.
Как определить ресурсы, необходимые для осуществления
управления?
Узнав, какие ресурсы необходимы для управления, сделайте ревизию имеющихся. Выработайте стратегию развития системы управления. Особое внимание следует обратить на организационные ресурсы, а также информационные. Под последними мы подразумеваем информацию, необходимую для принятия решений и знания людей, их принимающих. Немаловажным здесь является интеллектуальный ресурс. Но, как показывает практика работы с людьми, при определенных обстоятельствах (наличие возможностей) можно, как говорится, "и зайца научить курить". Иными словами, сформировать необходимый интеллектуальный ресурс можно, были бы желание вышестоящих руководителей и возможность.
Разберемся с терминами.
Вам может показаться немного странным значение такой формулировки, но интеллектуальный ресурс - это способность людей генерировать идеи, необходимые для развития компании. Иными словами, их способность мыслить в нужном для нас направлении. К примеру, интеллектуальным ресурсом компании может быть способность корпоративного секретаря создать работающий план своей деятельности. Или предложить идеи по разработке внутренних документов, способных защитить общество от наступления негативных событий.
Система управления - это единство людей и процессов
Собственно создание системы управления начинать следует с людей и процессов. А не с органов управления.
Во-первых, потому что органы управления компанией создать легко. Достаточно соблюсти определенные процедуры, принять решение и подготовить документы. Гораздо сложнее сформировать необходимые процессы в этих органах, добиться их реализации. А это означает серьезную работу с людьми.
Во-вторых, органы управления - это внешнее проявление системы управления. Поэтому в какой-то мере конфигурация органов зависит от того, как и какие процессы мы организуем.
В-третьих, некоторые органы управления определены законом - собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия. Но существенно большее значение имеют процессы, происходящие в них.
Получается, что при формировании системы корпоративного управления следует соединить людей, обладающих необходимыми знаниями, процессы и материальные ресурсы. Органы, которые мы создаем в компании для осуществления корпоративного управления, - это социальные системы. В них происходит объединение людей и процессов. При правильном выстраивании этого взаимодействия результатом будет нормальное функционирование компании.
Продолжите исследование темы.
Основы корпоративной динамики. г. Химки: Институт международных экономических отношений, 2007. 248 с.
Теоретические аспекты формирования и практика использования коллективных руководящих органов для снижения рисков субъектов внешнеторговой деятельности: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05. Москва, 2002. 167 с.
Какой должна быть система управления компанией, чтобы собственник имел возможность отойти от оперативного управления? // www.samosudov.ru/Short/ Система_управления.html.
Обоснованность решений и предложений: понятие, методы, использование в процессе управления // www.samosudov.ru/ Short/Обоснованность.html.