Способы организации деятельности отделов маркетинга




 

Различают несколько способов организации деятельности отделов маркетинга: функциональная, географическая, организация по товарам и/или маркам, организация по рынкам, организация по рынкам/товарам, дивизиональная (корпоративная) организация по подразделениям.

 

Функциональная организацияорганизационная структура, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга строится исходя из функций, которые они выполняют. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональная организация является наиболее простой, но ее эффективность снижается по мере расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и числа рынков сбыта. При функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

 

Географическая организация - организационная структура, в которой маркетологи, занимающиеся сбытом, специализируются по отдельным географическим районам (см. рис. 12.1). Менеджер по продажам в общенациональном масштабе руководит региональными торговыми менеджерами, каждому из которых в свою очередь подчиняются зональные менеджеры. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются районные менеджеров, а тем подчиняются торговые представителей или продавцы. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами.


 

 

   
 
 

 


Менеджер по продажам в общенациональном масштабе

 
        Региональный торговый менеджер    
   
 
 

 

 


Зональный торговый менеджер

 
        Районный менеджер    

 

Рис. 12.1.. Географическая организация

 


1. Массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на множество мини-рынков — выделяются такие группы потребителей, как пожилые горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. И сегодня маркетологам уже трудно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.

2. Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, данные, поступающие с магазинных сканеров, позволяют постоянно следить за продажами продукта в различных магазинах. Это позволяет точно выявлять места с новыми возможностями или, наоборот, проблемами.

3. Усиление влияния розничных торговцев. Они, отдают предпочтение программам, направленным на местное население. Для того чтобы розничные торговцы были довольны и предоставляли место на полках своих магазинов, производители должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все больше средств.

Регионализация может сопровождаться ветвлением. Ветвление означает, что региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют большую свободу в отношении стратегии и больше стимулов к активной работе.

 

Организация по товарам и/или маркам – организационная структура, при которой в организации имеются управляющие по отдельным товарам и/или маркам (см. рис. 12.2). Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, а они, в свою очередь, управляют менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда продукты компании существенно различаются или когда значительное их число не контролируется при функциональной организации.


 

 
 
 

 


Руководитель

   
  Менеджеры товарной категории  
Вертикальная команда Менеджер (лидер, согласует действия команды)   Вспомогательный менеджер (помогает лидеру, ведет часть документации)   Ассистент (работает с основной массой документов, производит базовый анализ)
Треугольная команда Менеджер и два ассистента   Первый ассистент занимается маркетинговыми исследованиями   Второй ассистент занимается коммуникациями
Горизонтальная команда   Менеджер и несколько специалистов выполняющих маркетинговые, исследовательские, бухгалтерские и иные функции

 

Рис. 12.2. Организация по товарам и/или маркам


Задача менеджера по определенному продукту состоит в разработке соответствующих планов, их внедрении, отслеживании результатов и принятии при необходимости корректирующих действий. Все его обязанности можно разбить на шесть частей.

1. Создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии для продукта.

2. Построение годового плана маркетинга и прогноза сбыта.

3. Работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и кампаний.

4. Стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов.

5. Постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях.

6. Участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение меняющихся потребностей.

Организация по товарам имеет несколько преимуществ перед остальными. Прежде всего, каждый менеджер может концентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он способен быстрее реагировать на рыночные проблемы, чем группа функциональных специалистов. Наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони видны практически все огрехи организационной деятельности компании.

Однако организация по товарам имеет и свои недостатки.

1. Такая организация создает некоторые конфликты и непонимание. Обычно менеджерам по товарам не дают достаточно власти, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности. Менеджерам говорят, что они «мини-президенты», но обращаются с ними, как с координаторами низшего уровня.

2. Менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко — по каким-либо функциям. Это не очень удачно, особенно когда продукт сильно зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

3 Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Вначале для управления каждым основным продуктом назначается один человек. В скором времени появляются менеджеры по управлению даже самыми незначительными товарами. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен заниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т. д. Компания сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.

4.Менеджеры по торговым маркам обычно одной маркой долго не занимаются. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту, уходят в другую компанию или вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к краткосрочному маркетинговому планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал, который может иметь марка.

5. Деление рынков сбыта означает, что разработать общенациональную стратегию из штаб-квартиры компании очень трудно. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение.

Для улучшения маркетинговой организации по товарам можно вместо менеджеров по продуктам создать команды. Существуют три типа таких «командных» структур.

1. Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий. Вспомогательный менеджер помогает ему в этом, а также выполняет часть бумажной работы. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ.

2. Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один ассистент занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями.

3. Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований, бухгалтерии и др.).

 

Организация по рынкам – организационная структура, при которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга на определенных рынках. (см. рис. 12.3).

 

 
 
 

 


Главный менеджер

 
 
 
 

 


Менеджер по развитию рынка

   

 

Рис. 12.3. Организация по рынкам

 

В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, могут даже иметь в подчинении нескольких функциональных специалистов.

 

Организация по товарам/рынкам – матричная организация, применяемая при разработке и реализации специальных маркетинговых программ. Перед компаниями, производящими много продуктов и продающими их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с рынками, которые сильно различаются. С другой стороны, они могут ориентироваться на сами рынки, но при этом менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары, приобретаемые на их рынках. Однако они могут использовать и менеджеров по продуктам, и менеджеров по рынкам, создав матричную организацию (см. рис. 12.4).

 

  Рынки (за каждый рынок отвечает свой менеджер)
Товары (за каждый товар отвечает свой менеджер) Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4
Группа 5 Группа 6 Группа 7 Группа 8
Группа 9 Группа 10 Группа 11 Группа 12
Группа 13 Группа 14 Группа 15 Группа 16

 

Рис. 12.4. Матричная организация (по товарам/рынкам)

 

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Проблема в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Непонятно, кто должен руководить, а кто — отвечать. Вот две основные дилеммы этой системы.

1. Как организовывать торговый персонал? Нужны ли свои торговые работники для нейлона, лавсана и всех остальных тканей? Или торговых работников следует организовать по мужской, женской одежде и другим рынкам? Или специализация не нужна вообще?

2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков. Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен этот товар здесь не выживет (обычно лучше, если менеджеры по товарам имеют решающее слово в ценообразовании).

 

Дивизиональная (корпоративная) организация - организационная структура, применяемая крупными компаниями, выпускающими продукты разного назначения и номенклатуры, предназначенные для разных групп населения. В этих случаях на верхних уровнях управления организацией (корпорацией) выделяются самостоятельные подразделения, или дивизионы, которые образуются главным образом на основе продуктового или географического принципа. Вопрос о разделении полномочий в области маркетинга между центральными органами и подразделениями решаются по разному. Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей.

1. Без корпоративного маркетинга. В некоторых корпорациях нет штаб-квартирных работников, занимающихся маркетингом. Считается, что пользы от маркетинга такого уровня никакой. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

2. Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. Примеры функций приведены ниже:

- помощь высшему руководству в общей оценке возможностей,

- консультации подразделений,

- помощь тем подразделениям, в которых лет отделов маркетинга или они слабые,

- донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

3. Сильный корпоративный маркетинг. В некоторых фирмах маркетинговый персонал в дополнение к изложенным выше функциям проводит различную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи могут оказывать помощь:

- в рекламе (например, централизованно покупать средства рекламы, проводить рекламу в организациях, оценивать рекламу подразделений с точки зрения имиджа, следить за расходованием бюджета);

- в стимулировании сбыта (проводить мероприятия стимулирования в масштабе всей корпорации, централизованно закупать материалы для стимулирования);

- в исследовании рынков (проводить более глубокий математический анализ, исследования развития по подразделениям);

- в управлении продажами (давать рекомендации по торговой политике, строить единые системы отчетности, управлять работниками, связанными с одними и теми же клиентами);

- в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов.

Значение корпоративного маркетинга меняется с развитием самой компании. Большинство из них поначалу имеет слабый маркетинг в подразделениях, а потому создает маркетинг корпоративного уровня, выполняющий поддерживающую функцию. Отдельные корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить местные отделы маркетинга. По мере роста и укрепления подразделения потребность в корпоративном маркетинге может уменьшиться. Компания решает, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: