Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является
§ формализация целевых показателей,
§ планирование
§ контроль достижения целей.
Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются
§ бюджетирование
§ BSC
§ KPI
Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений.
Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием.
Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты.
Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.
Контроллинг - технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:
1. определение целей деятельности;
2. отражение этих целей в системе показателей;
3. установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);
4. регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
5. анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
6. принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Бюджетирование
Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.
Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.
В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.
Balanced scorecards (BSC)
Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.
Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты.
Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.
Key performance indicators (KPI)
Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Как указывалось выше «контролинг» - чрезвычайно широкое понятие.
Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем.
Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.
Рис. 1. Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией
Оперативный контроллинг
Оперативный, то есть «нестратегический», контр олинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться
§ для управления качеством
§ для контроля показателей обслуживания клиентов
§ для управления процессами обучения персонала
§ и во многих других областях
Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия.
Поскольку предприятие является довольно сложной системой (рис. 2), для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели:
§ Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
§ Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
§ Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.
Среди других концепций следует отметить:
§ Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
§ Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
§ Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
§ Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
§ Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.
Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга
Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций.
Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании.
В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.
Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели.