Тема: Стратегический менеджмент. Конспект лекций.
Любые планы проходят стадии:
- долгосрочные (очень обобщенно, что в принципе будем выпускать 10-15-20 лет)
- среднесрочные (более конкретные, речь идет об объемах чаще всего 5-7лет)
- краткосрочные – в следующем году
- планово-текущие – в следующем году.
Долгосрочные – стратегические. Характерные особенности совр. хозяйственной ситуации это нестабильность рыночной конъюнктуры, к характеристикам которых можно отнести:
· Степень привычности производственной деятельности;
· Темп изменения факторов внешней среды;
· Общее экономическое состояние;
· Предсказуемость будущего состояния рынка
Как изменялась рыночная ситуация. Оценивая путь, пройденный экономикой развитых стран за последний век можно выделить следующие три периода:
1880-1930 -эпоха массового производства. Для нее характерно – начало складываться современное производство, до этого упор на натуральное хозяйство. Основная цель эпохи – максимальный объем производства слабо дифференцированного товара с установкой на сокращение собственных издержек и отпускных цен. Х-ка экономической ситуации – четкое разграничение отраслей, стабильность и предсказуемость перспектив роста, планирование на осн изучен и сбора(обработки) статистических данных.
1930-1950 годы –эпоха массового сбыта, когда производство начало превышать спрос на него. Осн цель – сохранение высокой прибыли за счет расширения номенклатуры производимой продукции. Происходит усовершенствование сбыта при выявлении и формировании потребностей клиента. Зарождается маркетинг. Хар-ка экономической ситуации – происходит зарождение маркетинга. При этом сохраняется относительная стабильность и предсказуемость экономического развития, а значит и возможность применения традиционных методов планирования. Одновременно усиливается процесс научно-технических изысканий.
Сер 1950-и далее – эпоха пост индустриального развития. Главные определители – ускорение темпов научно-технического прогресса. Новый уровень благосостояния общества, неуклонное усложнение внешней среды и повышение неопределенности ее характеристик. Особую роль начинает играть конкурентная борьба.
От 50 до 60 продолжает проводится планирование на основе экспертной экстропиляции. Планирование на основе предвиденья изменений.
От 80 и по сей день – концепция стратегического менеджмента. В силу отмеченных обстоятельств, из традиционного долгосрочного планирования выделилось самостоятельное направление –«планирование стратегическое», специально ориентированное на предвидение будущей деятельности фирмы в современных непредсказуемых рыночных условиях. На базе этого планирования сложилась система стратегического менеджмента.
Общий алгоритм деятельности предприятия можно представить так:
1) на стадии стратегического маркетингового анализа определяется возможный сценарий развития рыночной среды.
2) Исходя из полученной оценки рыночных ситуаций с учетом стадии жизненного цикла товара, определяется варианты генеральных направлений деятельности фирмы.
3) Эти варианты деятельности фирмы с текущими внутрифирменными возможностями их осуществления.
а) возможности фирмы достаточны для осуществления намеченной стратегии, тогда переходят к конкретизации;
б) если нынешняя возможность фирмы недостаточна, то переходят к путям изменения деятельности фирмы.
В основе эволюционного разделения долгосрочного планирования на традиционное и стратегическое лежат 2 разных концептуальных стиля управления организацией:
1- «приростный стиль». Характеризуется постановкой цели «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного привычного поведения. Как внутри так и во взаимодействии с внешней средой. Характерен для командно – административной системы.
Такое поведение характерно для крупных, стабильно работающих организаций, ориентированных на массовое производство. Эти организации применяют реактивное текущее управление.
2- «предпринимательский стиль». Характеризуется стремлениями к изменениям, к к предвосхищен. будущую опасность и выявлению новых возможностей фирмы на базе разработки многочисленных альтернатив ее развития. В основе стиля - ориентация на будущий успех и эффективность через создание потенциала прибыли (стратегического потенциала). Планирование через разработку возможных сценариев будущего развития. Такого стиля чаще всего придерживаются организации, работающие в сфере среднего бизнеса, имеющие гибкую организацию и производственную структуру.
На основе сказанного можно дать такое определение» стратегии»:
Стратегическое управление- процесс выработки и реализации долгосрочных решений, центральным звеном которого является сопоставление внутреннего ресурсного потенциала предприятия с воздействиями внешнего окружения, в котором это предприятие функционирует.
Стратегия определяется как линия поведения фирмы, которой она преимущественно придерживается в процессе достижения своих долгосрочных целей.
В соответствии с данными определениями, стратегическими являются решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия успешных текущих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, т.к. зависят от неконтролируемых внешних и внутренних факторов;
3) связаны с накоплением значительных объемов ресурсов;
4) могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.
К числу таких решений можно отнести:
- реструктуризацию и реконструкцию предприятия;
- перепрофилирование деятельности;
- внедрение серьезных новшеств;
- выход на новые рынки сбыта;
- слияние предприятий;
- предотвращение угрозы банкротства
Модель жизни фирмы в пространстве возможных состояний:
S0(ij) 
0 1 2 3 4
i-1 – развитие
i-2 – сохранение уровня
i-3 – ухудшение
i-4 – кризис
Концептуальная модель стратегического менеджмента:
S0
0 t1 t конечное (множество допустимых состояний)
Точного долгосрочное планирования быть не может. Нужно стараться удерживаться в конусе.
Рыночные условия функционирования фирмы. С точки зрения степени влияния внешней среды на поведение фирмы, все ее составляющие можно поделить на 2 группы:
- факторы прямого действия
поставщики ресурсов
потребители
посредники
конкуренты
собственники фирмы
федеральные и местные органы власти
контактные аудитории
- факторы косвенного воздействия
2.1. макроэкономика (влияние через благосостояние общества)
2.2 технология (Национальный и мировой уровень, раньше многое закрывалось, казалось, что мы так далеко, что не догоним никогда. Если мы хотим войти в пост индустриальное общество, то мы должны повысить уровень технологии)
2.3 политика (все зависит от того, кто у власти)
2.4 право (законодательное обеспечение, на сколько бизнес подкреплен законодательно)
2.5 социально-культурные условия (менталитет, национальное сознание)
2.6 физико-географические и этнические условия (затраты на борьбу с климатом, этнические условия)
Наряду с факторами внешней среды на результат деятельности фирмы оказывает влияние состояние ее внутренней среды. К числу наиболее значимых факторов относятся:
1- производственные мощности (станки, инструменты, их состояние)
2- организация производственного процесса (движение материальных средств от сырья до готовой продукции)
3- внутрифирменный технологический уровень (отраслевой технологический уровень, исходный капитал, квалификация технологов и менеджеров)
4- используемое сырье (хорошее сырье – дорогое, нужны деньги)
5- наличие собственной научной и конструкторской базы (в конкурентной борьбе побеждает тот, кто может использовать уникальное оборудование, это очень важно)
6- финансовые результаты (есть деньги – хорошо, нет – на грани банкротства)
7- трудовой персонал (численность, профессионализм, культура, на сколько укомплектовано, сегодня мало профессионалов)
8- управленческий персонал
9- организационная структура (гибкая структура, меняется среда – должны меняться мы, должны успевать)
10- внешние связи (отношения с другими фирмами)
11- имидж фирмы
Стратегический потенциал фирмы Все факторы внешней и внутренней вреды оказывают непрерывное возмущающее воздействие на деятельность фирмы. Причин в зависимости от конкретной комбинации воздействие может носить «+» и «-» характер. Отрицательное воздействие ведет к угрозе ухудшения запланированного режима работы фирмы вплоть до потери управляемости и банкротства. При благоприятном стечении обстоятельств вместо угроз у фирмы появится дополнительная возможность в реализации ее планов или их пересмотре в сторону увеличения. В процессе стратегического планирования все это учитывается с помощью SWOT- анализа.
Т.к. как благоприятное, так и неблагоприятное стечение факторов может проявляться как в текущий момент времени так и в перспективе на фирме приходится создавать страховой запас ресурсов (стратегический потенциал) под которой понимается совокупность увязанных между собой возможностей фирмы ставить и реализовывать долгосрочные планы через накопление и использование соответствующих ресурсов.
| Внешняя среда | |||
| Внутренняя среда | возможность | Угрозы | |
| Сила | СИВ | СИУ | |
| Слабость | СЛВ | СЛУ |
Именно системный подход является объектом стратегического менеджмента.
Управление ресурсами осуществляется по их видам:
1,2) технико-технологические ресурсы. Главная цель – их накопление и использование. Это обеспечит максимальное соответствие технико-технологического уровня производственных требований рынка. В программе социально-экономического развития предприятия должны быть предусмотрены подпрограммы технологического перевооружения и реконструкции
3) кадры. Главная цель – обеспечение соответствия состава квалификации и структура персонала меняющемуся технико-технологического уровня фирмы
4) информационные ресурсы. Главная цель – формирование и поддержание в актуальном состоянии информационной базы фирмы. Что именно изменилось во внешней среде и как это повлияло на фирму.
5) пространственные ресурсы. Главная цель – совершенствование строительно-архитектурного облика предприятия, качество помещений, использование площадей и объемов.
6) организационно-производственная структура. Главная цель – обеспечение возможности приведения ее в соответствие инвестирования и их источников.
7) товарно-материальные запасы. Цель – определение оптимальных страховых объемов и номенклатуры запасов и также источников их пополнения.
Основы стратегического планирования. В общем виде суть любого планирования сводится к установлению перспективных целей как желаемого будущего состояния объекта планирования к уточнению его нынешнего состояния и к определению оптимального в выработанном смысле перехода из нынешнего состояния в конечное целевое. В хозяйственной практике формулировка цели должна содержать ответы на следующие вопросы:
1) для кого и когда производить;
2) что и в каком количестве производить;
3) как и какими средствами производить.
Для поиска ответов на эти вопросы и обеспечение их реализации, форма должна выработать и применять следующие правила и приемы:
1- исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы и выборе таких сегментов (стратегических зон хозяйствования СЗХ) которые способны в длительной перспективе обеспечить гибкость фирмы, т.е. способны и к переориентации на функционирование изменяющихся рыночных условиях.
2- Формирование товарного ассортимента (портфеля) удовлетворяющего индивидуальных потребителей, потенциальных покупателей как внутри страны, так и за рубежом и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмы экономически обоснованной прибыли. Портфель – портфель заказов, чтобы загрузить все мощности.
3- Исследование условий приобретения и сохранения конкурентного преимущества в каждом из выбранных направлений деятельности фирмы.
4- Распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между разных направлений деятельности, чтобы обеспечить максимальную рентабельность общего производства.
5- Взаимодействие с рынками факторов производства, ценные бумаги, валюта, обеспечивающие экономически эффективное поддержание потенциала фирмы на всех этапах ее жизненного цикла.
6- Формирование эффективной ценовой политики, обеспечение в долговременной перспективе устойчивого положения фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.
7- Методы раннего обнаружения кризисных тенденций как внутри фирмы, так и в национальной экономике и предотвращение несостоятельности (банкротства) фирмы.
Первым шагом в разработке стратегических планов является выбор базового рынка. Базовый рынок определяется не в терминах товара и услуги, а в терминах функций в соответствии с объявленной миссией фирмы. Для этого нужно исходить из следующих принципов:
1) для покупателя товара – польза, которую он приносит.
2) Никому не нужен товар сам по себе. Требуется решение проблем с его помощью.
3) Одно и то же искомое решение проблемы может быть достигнуто разными способами («технологиями»)
4) Способы решения проблем «технологии» быстро меняющегося, тогда как базовые потребности остаются.
группы потребителей цены
технологии
При этом с позиции охвата базового рынка фирма может придерживаться разных стратегий:
- стратегия специализации по функциям или потребителям, т.е. стремление к высокой доле рынка и четко ограниченной нише.
- стратегия товарной специализации (селективы) когда выпускаются много товаров на различные рынки
- стратегия полного охвата (все потребности в какой-либо отрасли потребления)
анализ рынков позволяет наметить варианты ответов на следующие вопросы – для кого, что, когда и как производить.
Остаются вопросом – в каком объеме и какими средствами.
В свою очередь ответить на эти вопросы можно только сопоставив все возможные затраты с доходами, которые фирма рассчитывает получить по каждому варианту деятельности. Т.е. в конечном счете всегда объект планирования – бюджет фирмы.
Иначе говоря, основу стратегического планирования составляется разработка вариантов долгосрочных прогнозов по всем сферам деятельности фирмы интегративного представления в ее сводном бюджете на перспективу.
| Доходная часть | Расходная часть |
| Выручка от реализации Доход от внереализационных операций Остатки средств на счетах Кредиты и займы | Налоги в бюджет Платежи во внебюджетные фонды Закупка сырья и материалов Оплата энергии Выплаты по кредитам Прочие расходы |
| Дефицит (профицит) бюджета |
В целях организации работы по бюджетированию системы менеджмента целесообразно выделять 4 центра ответственности:
1. ЦО по доходам (управление маркетингом, коммерческое управление)
2. ЦО по расходам (управление производством, управление тех. обеспечением и ремонтом)
3. ЦО по прибыли (управление финансами и экономикой)
4. ЦО по инвестициям (управление техническим развитием и управление по работе с персоналом) эти ЦО обслуживают как текущую деятельность предприятия, так и разработку прогнозируемых стратегических планов.