PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
При количественном варианте оценки следует учитывать, что:
· - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
· - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
· - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.
Принцип PEST-анализа
PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.
Модель Портера. 5 сил Портера
В дополнение к СТЕП-анализу необходимо также предпринять структурный анализ отрасли, чтобы выявить сильные и слабые стороны противников, а также определить конкурентную структуру данного рынка. Удобной для анализа конкурентной среды является так называемая «модель Портера» или «модель 5 сил Портера». Согласно концепции М.Портера состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил:
1. 
Влияние со стороны новых конкурентов.
2. Влияние поставщиков и партнеров.
3. Влияние потребителей.
4. Влияние новых продуктов и характеристик.
5. Конкуренция между существующими предприятиями.
Для проведения анализа при помощи модели Портера необходимо определить и выделить каждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияние на конкурентную ситуацию. Для того чтобы субъект предпринимательства смог с выгодой для себя использование изменение конкурентной ситуации, необходимо выбрать один из трех типов маркетингового поведения:
o - изолировать, по мере возможности, предприятие от влияния конкурентных сил;
o - использовать изменение конкурентной среды в своих интересах;
o - обеспечить определенные экономические резервы и позицию на рынке для того чтобы начать «конкурентную игру» на вытеснение конкурентов.
Для принятия решения о выбранном типе маркетингового поведения необходимо определить все разновидности конкурентного давления, их прохождение и средства противодействия. В разрезе отдельных конкурентных сил это:
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:
· - реакции существующих конкурентов,
· - наличия барьеров для входа в отрасль.
Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.
o Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.
o Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.
o Потребность в капитале.
o Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.
o Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.
o Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.
С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов:
1. Рост количества конкурирующих компаний.
2. Замедление спроса на продукцию
3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж.
4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:
o - - эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
o - - индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;
o - - оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.
6. Большие различия между компаниями-участниками
7. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний
8. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы
3. Возможность покупателей «торговаться».
Степень давления со стороны потребителей зависит:
o от возможности потребителей диктовать условия поставок;
o от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.
Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
o - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;
o - когда покупатели делают закупки в больших количествах;
o - когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;
o - когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;
o - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
o - когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.
4. Возможность поставщиков «торговаться».
Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:
o - способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);
o - уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
o Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
o - когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
o - когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;
o - когда потребители не являются важными клиентами;
o - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
o - когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;
o - когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство.
5. Угроза заменяющих продуктов.
Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.
Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.