Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже принципами, мотивирующими на эффективное производства, у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных [7].
Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение [16].
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, которое является мощным мотивационным фактором, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (таблица 3).
Модель характеристик работы с точки зрения мотивации
Таблица 3
| Основные параметры | Мотивация работника |
| Разнообразие умений и навыков | - высокая внутренняя рабочая мотивация, - высокое качество |
| Видимость результата | - целостность работы |
| Важность работы | - ощущение важности, - высокое удовлетворение от работы |
| Автономия | - усилившаяся потребность персонала в профессиональном росте, - ощущение ответственности за результаты работы, - целостность работы |
| Обратная связь | - малое количество прогулов, - гордость за успешное завершение работы, - низкая текучесть кадров [36]. |
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и методы их усовершенствования, а также определим как они влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе:
1. Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
2. Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С понятием «целостность» тесно связана определенность задания со стороны менеджера.[9].
3. Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.[10].
4. Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
5. Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Для этого руководителю предприятия необходимо владеть приемами убеждения своих сотрудников [14].
Менеджеры являются важным источником обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Менеджеры постоянно обдумывают возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в данную работу служащих, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности [11].
2.4. Приемы убеждения для повышения эффективности стимулирующего воздействия и мотивирования сотрудников
Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека [13].
В теории наиболее часто указывается обращение к интересам сотрудника. Однако в реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин:
Во-первых, обращение к интересам подчиненного требует от руководителя высокого уровня наблюдательности, тонкого понимания внутренних переживаний другого человека.
Во-вторых, подчиненные достаточно часто держат свои истинные интересы «в тайне». Обычно это происходит в организациях, где корпоративные нормы резко расходятся с их подлинными желаниями.
В-третьих, подчиненные, как и все остальные люди не всегда осознают реальные мотивы, управляющие их поступками. Так сотрудник может искренне рассказать менеджеру о своем желании сделать карьеру, в то время как его поступками будет руководить потребность в одобрении.
В-четвертых, менеджеру из-за неприятия собственных интересов и желаний будет трудно понять подчиненного, действующего в соответствии с «неправильными» желаниями.
При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника.
|
Следующий прием, включение в обсуждение, является продолжением первого, т.к. может являться мотивом сотрудника. При включении подчиненного в процесс принятия решения его эмоциональная заинтересованность в данной проблеме многократно возрастает. Кроме того, при правильной организации процесса обсуждения сотрудник принимает на себя ответственность за реализацию принятого решения и за те последствия, к которым оно приведет. В этом случае известная поговорка звучит так: «свое решение ближе к телу».
Подчиненный примет участие в процессе обсуждения, если:
- будет чувствовать себя в безопасности;
- будет чувствовать заинтересованность и поддержку со стороны менеджера;
- будет иметь позитивный опыт обсуждения проблем (в противном случае люди говорят: «Знаем, знаем. Это он сейчас спрашивает наше мнение, а на самом деле оно никому не нужно!») [13].
Так называемые «Говорящие руки» имеют важное значение при воздействии на сотрудника. Что делают руки менеджера, когда он отдает распоряжения, описывает предстоящую работу или подчеркивает важность собственных высказываний? Оказывается, в зависимости от движения собственных рук, слова менеджера будут оказывать различное (мотивирующее или демотивирующее) воздействие на подчиненных. Большей эмоциональной силой обладают фразы, которые сопровождаются жестами, усиливающими их смысловое содержание. Менеджеру следует иметь в своем арсенале жест «открытых рук»; более эмоциональный жест, когда руки описывают траекторию от «своего сердца к сердцу собеседника», он усиливает взаимосвязь интересов подчиненного и фирмы; перечисляющий жест и т.п. Жесты помогают не только усилить воздействие своих слов, но и справится с собственной неуверенностью, с нервозностью.
В процессе исследований, изучавших воздействие выразительной и невыразительной интонаций на собеседника, были получены следующие результаты. Информация, переданная слушателю выразительным тоном запоминалась в 1,4-1,5 раза лучше, чем сухая невыразительная речь. Кроме того, точность воспроизведения эмоционально прочитанного произведения была в 2,6 раза выше, чем точность «безэмоционального» материала.
Именно эмоциональность позволяет руководителю наладить доверительный контакт с подчиненным. Выразительная интонация несет для сотрудника важную информацию.
Огромные ресурсы повышения собственной убедительности заключаются в познании и признании собственных внутренних эмоциональных переживаний. Ведь нет ничего проще использования данного метода для менеджеров, находящихся в ладу с собственными эмоциями. Они не боятся выражать свои чувства, и поэтому им легко понять настроение своего собеседника. Такие руководители разговаривают весело и непринужденно с подчиненными, настроенными на веселый лад, тепло и заботливо с подчиненными, обеспокоенными грузом собственных забот, сдержанно и жестко с сотрудниками, не выполнившими своих обязанностей, мотивирую их на хорошую работу в будущем.
и понятны его сотрудникам. Вместе с тем следует учитывать обстановку, в которой используется метафора.
Все перечисленные приемы обращены к потребностям, интересам и переживаниям подчиненного. Приемы убеждения позволяют сохранять хорошее самочувствие руководителя. А общение «главный среди равных» дает возможность принимать более эффективные решения, иметь в своем подчинении ответственных, заинтересованных, мотивированных работников, получать удовольствие от делового общения с ними.
2.5. Процесс карьерного роста сотрудников как метод мотивации
Трудно превратить бизнес в коллектив. Но это важно, что компания имеет программу деятельности. Ее руководители имеют такую программу, формулируют ее, осуществляют, делают более эффективной. Экономические результаты (прибыль) не достигаются с помощью экономических усилий; они достигаются усилиями человека, но для этого его нужно мотивировать.
Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти, деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства [16].
Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна предоставить сотруднику соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещал его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая должность будет наиболее подходящая в плане развития необходимых навыков сотрудника.
Карьера любого человека зависит от трех факторов:
- от его способностей,
- от образования,
- от условий работы.
Для карьерного подъема необходимо не только четко определить цели на четыре года вперед и корректировать их каждые два или три года, но и знать к какой работе больше способностей и чего хочется получить от работы.
Решая вопросы развития карьеры персонала, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в данной организации, и разъяснить персоналу так, чтобы планируя мероприятия по развитию карьеры, не отрывались от реально существующего положения вещей.
Все карьеры по своей сути являются результатом «сделок» между сотрудником и его работодателем, со всеми условиями. Эти «договорные карьеры» держатся на трех процессах:
- планирование в организации,
- планирование сотрудником,
- обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в данной организации [17].
2.6. Материальное стимулирование и мотивация
До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако, применение «Теории X» то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения методов мотивации. Согласно посылок «Теории X» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд и потребностей.
Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [12].
Типы экономического поощрения (премиальная система), описанные ниже, часто применяются в комбинации и модифицируются различными способами.
Повременная система оплаты часто используется во многих организациях либо как самостоятельная, либо в сочетании с элементами оплаты по результатам труда. Повременная форма оплаты обычно находит выражение в почасовой ставке, понедельной оплате труда или годовом жалованье. Препятствием к внедрению данной системы является то, что эта форма оплаты не связана ни с эффективностью труда, ни с усилиями сотрудника, поэтому она является незначительным стимулом для повышения производительности и эффективности труда. Как плохие, так и хорошие сотрудники, не удовлетворенные таким положением, могут покинуть организацию. Несмотря на этот недостаток, повременная форма оплата труда является самой справедливой, когда работы поступают неравномерно, имеются проблемы с поставками материалов либо объем работы и быстрота её выполнения неподконтрольны сотруднику.
Индивидуальная оплата по результатам является наиболее распространенной системой. Самая простая форма оплаты - сдельная, когда сотрудник получает конкретную сумму за единицу изделия, использовалась на протяжении столетий. При сходной системе почасовой нормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретное время, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основе изучения метода и времени выполнения работы или на «эффективной рабочей норме». Сотруднику, таким образом, оплачивается время, отведенное на выполнение работы, а не время, которое он в действительности затратит.
При пропорциональной системе оплаты сотрудник, который произвел больше продукции, и получит пропорционально больше. Бывают варианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты труда) прироста в производительности труда, либо, наоборот, медленнее (регрессивная система). Преимущество индивидуальной системы заключается в том, сто при нормальной ее реализации сотрудник вознаграждаются зав выполнение большего объема работы. Очевидно, что данная система работает лишь в случае, если:
- Результаты труда сотрудника могут быть измерены и находятся пол его контролем;
- Сотрудник хочет заработать дополнительные деньги;
- Организация хочет получить дополнительную продукцию.
Когда эти условия соблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие.
Групповая оплата по результатам. С постоянным увеличением использования групповых форм труда наблюдается тенденция к широкому распространению оплаты по результатам на группы: премия распределяется между ее участниками на основе достигнутых договоренностей. Конечно, преимущества групповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в том случае, если плата является вознаграждение за достижения группы. Процессы кооперации сотрудников скорее расширяются, чем свертываются. Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некоторые участники группы чувствуют, что «они тянут чью-то ношу». Кроме того, если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь между индивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной.
Система на основе измерения дневной выработки. Зарплата фиксируется на более высоком уровне, чем руководство обычно платит работникам с повременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенный уровень производительности. Ступенчатая форма (каждый выбирает уровень производительности, которому соответствует уровню оплаты труда) исключает какие-либо краткосрочные варианты в оплате, стимулирует значительный рост производственных показателей.
Серьезным недостатком описанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительные выплаты воспринимаются как обычная зарплата. Как только это происходит, первоначальная ее цель - обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников - сводится на нет.
Системы оплаты по вкладу. Данная схема имеет преимущество в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случае, когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты труда может служить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытывать сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, таким образом, снижает вероятность их ухода из организации.
Фиксированные ежегодные надбавки. Во многих государственных организациях используются перекрывающиеся системы показателей оплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей. Обычно независимо от улучшений в работе сотрудник ежегодно до момента достижения максимального для выполнения работы уровня получает надбавку.
Такая форма оплаты приемлема для тех видов работ, которые требуют большого опыта и выполнение которых улучшается в течение длительного периода времени. Вполне естественно, это может вызвать раздражение среди новичков, особенно если они считают себя более компетентными, чем сотрудники, которые проработали многие годы на данном месте. Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход ярких молодых специалистов, тогда как «старики» никогда не покинут организацию.
Возрастные шкалы. Сходная система связывает оплату труда с возрастом, хотя в данном случае может вызвать еще большее недовольство, так как опыт работы в какой-то области может никак не соотноситься с оплатой. Новичок, если он старше по возрасту, будет зарабатывать больше, чем более опытный, но молодой сотрудник.
Оплата за квалификацию. Многие организации могут выплачивать высокую зарплату или жалованье лицам, имеющим определенную квалификацию. При условии соответствия данной квалификации выполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем, и почти все из них можно смягчить предложением помощи неквалифицированным сотрудникам в получение необходимой квалификации. Однако перед введением схемы организация должна тщательно изучить, действительно ли квалификация так важна [19].
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное и стимулирующее воздействие на сотрудников. Однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными, ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 4 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
Способы экономического стимулирования различных групп персонала
Таблица 4
| ПЕРСОНАЛ | ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ |
| Торговая группа | 1. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж 2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль 3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год 4. Групповая система долевого участия в прибыли 5. Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
| Производственные рабочие | Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли |
| Секретарь | Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом |
| Управляющий производством | Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе |
Материальное стимулирование уникально своей мобильностью, т.е., как правило, наличием и расходованием денежных средств сотрудник может удовлетворить многие из своих потребностей (деньгами оплачивают счета, расплачиваются в магазине; они дают уверенность в себе и уважение окружающих).
Рассматривая мотивы и стимулы, используемые в практике на российских предприятиях, мы пришли к выводу, что оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов [18].
Вознаграждение, и в частности заработная плата, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие - вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.
Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменений условий как внутри организации, так и за пределами её.
В целом, под системой вознаграждения понимается набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен понимать каждый сотрудник. Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие функции:
- Стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;
- Стимулируют сотрудников на отработку необходимого организации времени;
- Стимулируют сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;
- Стимулируют развитие навыков;
- Создают у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе (карьере).
Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценностей и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга [21].
Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. В условиях рыночной экономики трудно предоставить всем сотрудникам высокую оплату труда, поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации,
- предоставлять ему творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров,
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю,
- предоставлять возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома,
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают,
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
1. Архипова Н.И. Основы управления персоналом: учебник для вузов. М.: ИНФРА-М., 2013.-331с.
2. 9. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М: ИНФРА-М., 2014. – 344 с.
3. 10. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях рыночной экономики. - М.: Экономика, 2014. – 223 с.
4. 11. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2015. - № 4. - С. 28-31.
5. 12. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2013.- № 7. - С. 44-47.
6. 13. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2013.- № 1. - С. 88-101.
7. 14. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2014.- № 11. - С. 14-19.
8. 15. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2013.- № 7. - С. 48-49.
9. 16. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2015. - №4. - С. 23-34.
10. 17. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2013.- № 10. - С. 29-31.
11. 18. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2007.- № 5. - С. 33-36.
12. 19. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Экономика, 2015. – 128 с.
13. 20. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №5. С.56-63.
14. 21. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2014.- № 1. - С. 169-174.
15. 22. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2013. – 442 с.
16. 23. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2013.- № 3. - С. 41-44.
17. 24. Друкер Ф. Эффективное управление. - М.:ИНФРА – М.: 2014.
18. 25. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2011.- № 2. - С. 83-88.
19. 26. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие. СПБ.: СПБГУЭФ, 2009. - 144с.
20. 27. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5. С.76-79.
21. 28. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2011.- № 8. - С. 32-37.