Занятие 1
Статистические методы управления процессами.
Общие понятия.
Рассмотрим основную группу факторов, влияющих на организацию (рабочая среда организации).
 |
Главное, что влияет на качество:
Внутренняя среда организации:
- Производство (оборудование, машины, здания и сооружения, методы и технологии);
- Маркетинг;
- Финансы;
- Организационная структура;
- Управление персоналом.
Почему управление качеством является важным, и какова роль персонала?
 |
Статистическое мышление и статистическое управление.
Статистическое мышление.
Заметим сразу, что термин «Статистическое мышление» является не совсем удачным, так как у многих людей слово «статистический» вызывает неприятие, поскольку ассоциируется с дисциплиной «математическая статистика» и сразу представляется сложный математический аппарат. Менеджмент – экономическая (гуманитарная) специальность, поэтому менеджеров пугает все, что связано с математикой, в которой они не сильны и применение математики в работе считают неудобным, сложным.
Между тем, под «статистическим мышлением» понимается подход к принятию управленческих решений на всех уровнях организации, причем, как оперативных или тактических, так и стратегических.
В деятельности любой организации совершаются определенные процессы: основные бизнес-процессы – производство и выпуск продукции (услуги), вспомогательные процессы (бухгалтерия, транспорт и т.д.), процессы управления, социальные процессы. Рассмотрим процессы организации на разных уровнях управления.
Истоки статистического мышления.
Поводом для возникновения статистического мышления послужила практическая задача с дефектами продукции, которая была поставлена перед молодым физиком Уолтером Шухартом (1891 - 1967), принятым на работу в знаменитую Bell Laboratories (лаборатория А. Белла, который изобрел телефон).
Задача эта была связана с одной трудностью, возникшей в ходе телефонизации Америки. При тогдашней технологии прокладки телефонных сетей приходилось примерно через каждые 500 метров вставлять в линию усилительную подстанцию размером с письменный стол, закапывая ее в землю. Проблема заключалась в том, что лампы в этих усилителях перегорали не по графику, а когда им вздумается. Из-за этого возникали большие трудности.
Компания АТТ (существующая и по сей день) в поисках конкурентных преимуществ сообщила всем заинтересованным сторонам, что обязуется ликвидировать любые проблемы, какие только могут у них возникнуть, не позднее, чем через сутки с момента об этом заявлении.
Получалось, что случайный отказ какой-нибудь лампы, приводивший к отказу всей линии связи, был в глазах клиента весьма важным показателем качества работы системы. Если можно было бы знать заранее, в какой момент перегорит очередная лампа, то оставалось бы составить график профилактической замены ламп, определить число бригад ремонтников, число единиц транспортных средств и запас ламп. На практике приходилось держать «на всякий случай» избыточное число людей, машин, ламп.
Проблема заключалась в большом разбросе времени наработки на отказ усилительных ламп, и хотя завод-изготовитель определял нормативный срок непрерывной работы, лампы почему-то отказывали, как попало. Естественно, возникало много вопросов. Например, почему разброс так велик и нерегулярен? И что можно сделать, чтобы ввести его в приемлемые рамки?.
Этими вопросами и занимался Уолтер Шухарт. С самого начала он был фанатиком применения статистического мышления. Управление качеством означало для него применение статистических методов повсюду: от сырьевых материалов до готовых изделий и обратно – в разработке новых изделий, при пересмотре требований к сырью, в непрерывном цикле обработки результатов, получаемых при изучении покупательского спроса и других источников.
Хотя традиционный взгляд на контроль качества в то время был обращен на обнаружение и изъятие негодных изделий из партии продукции, У. Шухарт видел возможность увеличения выхода годных изделий непосредственно в процессе производства. Профилактика, направленная на предотвращение брака или несоответствие, гораздо важнее и полезнее, чем отбраковка, ибо отбраковка сама по себе не приводит к улучшению изделий: она лишь разделяет их на две группы – принимаемых и бракуемых.. В то же время профилактика ведет, т.е. система мер, направленных на предотвращение появления некачественных изделий, ведет к улучшению будущих партий продукции.
Первое, до чего додумался Шухарт, размышляя над поставленными вопросами, было обнаружение двух принципиально различных источников разброса или вариабельности (изменчивости) показателей качества, к которым чувствителен потребитель.
Первый источник вариабельности – сама система, в которой производится продукция (услуга). Понятие в производственной системе довольно неопреленно. Сюда относятся и здания и оборудование, и сырье, и люди и многое другое. Практически это все, что может повлиять на интересующие нас показатели качества. Пока система не меняется, вариабельность характеризующих ее параметров остается практически постоянной. Вот почему вариабельность – одна из важнейших характеристик системы, которую надо знать, если мы хотим управлять системой или совершенствовать ее. Для этого сначала придется научиться эту самую вариабельность каким-то образом измерять.
Второй источник имеет совершенно другую природу. Существует, оказывается, вариабельность, обусловленная вмешательством в систему тех или иных факторов, не принадлежащих системе, т.е. внешних по отношению к ней (например, неправильное поведение оператора или неправильный ход какого-то технологического режима, вследствие сбоя настройки, или непредвиденное изменение внешних условий и т.д.).Эта вариабельность проявляется периодически, нерегулярно. Ее величина может сильно изменяться от случая к случаю, причем, здесь каждый случай – особый, и отклонение от той установившейся вариабельности, которая характерна для вариаций, вызываемых самой системой, может быть каким угодно.
В реальной жизни на выходе системы мы наблюдаем смесь, сумму вариаций, происходящих из этих двух источников. (Примеры: поездка каждого из вас до института утром, хлебные буханки – нет одинаковых, допуски на детали).
Итак, в 1924 году У. Шухарт заложил основы того, что сейчас принято называть теорией вариабельности. Основные положения этой теории можно кратко сформулировать следующим образом: все виды продукции и услуг, а также все процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть общими и специальными причинами вариаций.
Общими причинами вариаций называют причины, являющиеся неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущие. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, с неабсолютной идентичностью условий на его входах и выходах и т.д. Другими словами, это – результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит весьма малый вклад в результирующую вариацию и влияние которых мы, по тем или иным соображениям, не можем или не хотим отделить друг от друга.
Специальные причины вариаций – те причины, которые возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него и не являются его неотъемлемой частью. Они связаны с приложением к процессу незапланированных воздействий, не предусмотренных его нормальным ходом. Другими словами, это – результат конкретных случайных воздействий на процесс, причем тот факт, что именно данная конкретная причина вызывает данное конкретное отклонение параметров/характеристик процесса от заданных значений часто (но далеко не всегда) и приводит к тому, что эту причину можно обнаружить можно обнаружить без приложения каких-то исключительных усилий и затрат.
Если бы мы теперь смогли определить, какие именно источники и как влияют на выход системы, то стало бы понятно, какие действия стоит предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Другими словами, если бы мы знали, вызваны ли те или иные вариации системой или внешними по отношению к системе силами, то мы одновременно знали бы, кто и каким образом должен действовать. В самом деле, если, например, вариации обусловлены системой, т.е. тем, что процесс устроен именно так, как он устроен, то ясно, что вмешиваться в него изнутри системы бессмысленно, так как такое вмешательство, будучи незапланированным, ведет только к ее раскачке (выводит систему из стабильного состояния). Что значит, обусловлено самой системой? Это значит, что процесс протекает не максимально эффективно и его необходимо усовершенствовать. А это, в свою очередь означает, что делать это должны те, кто стоит над системой, т.е. высший менеджмент. Поэтому всякая попытка справиться с ситуацией за счет сотрудников-исполнителей заведомо обречена на неудачу. Более того, она практически неизбежно приведет к существенному ухудшению положения дел.
С другой стороны, если вариации обусловлены внешними по отношению к системе причинами, т.е. тем, чего в нормально работающей системе быть не должно, то здесь надо немедленно браться за дело самим сотрудникам. Их задача – создать команду для изучения возможных причин возникновения нерегулярных вариаций, которые довольно часто, хотя и далеко не всегда, вызываются так называемым человеческим фактором (это, впрочем, вовсе не означает, что такие причины легко обнаружить). В любом случае следует начинать непрерывную борьбу за устранение всех «лишних» вариаций и за достижение стабильности. Только стабильность делает систему предсказуемой. Итак, разделение причин вариаций на два указанных вида принципиально потому, что борьба с вариабельностью процесса в этих двух случаях требует различного подхода. Специальные причины вариаций требуют локального вмешательства в процесс, тогда как общие причины вариаций требуют вмешательства в систему.
Локальное вмешательство:
· Обычно осуществляется людьми, занятыми в процессе и близкими к нему (т.е. линейный персонал, линейные руководители и т.д.);
· Обычно нужно примерно для 15: всех возникающих в процессе проблем (это выяснилось после многих лет применения данного подхода на практике, откуда и вытекает известное правило Дж. Джурана 85/15, и все следствия из этого правила);
· Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариаций, и напротив, эффективно, если они присутствуют.
Вмешательство в систему:
· Почти всегда требует действий со стороны высшего менеджмента;
· Обычно нужно примерно до 85 % всех возникающих в процессе проблем;
· Неээфективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариаций, и, напротив, эффективно, если он отсутствуют.
Когда люди не понимают теории вариабельности они:
· Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
· Пытаются объяснить естественный разброс как особые условия;
· Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
· Не могут эффективно спланировать будущее и улучшать систему;
· Часто следуют знаменитому правилу «хотели как лучше, а получилось как всегда».
В 1924 году У. Шухарт предложил свое решение: он подготовил небольшую памятную записку размером всего в одну страницу. Около трети ее занимала простая диаграмма, которая сегодня известна как схема контрольной карты. Та диаграмма и текст к ней, заключали в себе существенные принципы и выводы, составляющие то, что известно нам теперь, как процесс управления качеством.
Статистическое мышление – это способ диагностики состояния процессов и/или систем, основанный на теории вариабельности и имеющий своей целью принятие оптимальных управленческих решений.
Статистическое мышление (Формулировка предложена Американским обществом качества в 1996 г.)– это философия обучения и действий, основанная на следующих фундаментальных принципах:
· Любая работа осуществляется в системе взаимосвязанных процессов;
· Во всех процессах есть вариации;
· Понимание и снижение вариаций – ключ к успеху.
Как оценивают результаты своей работы большинство предприятий?
Деятельность фирмы всегда оценивалась по финансовым результатам.
Рассказ «Сага о НПЗ»
Как выглядит деятельность организации, основанная на статистическом управлении процессами?
Статистическое управление процессами – это основанный на статистическом мышлении процесс анализа и решения проблем, использующий как статистические (вероятностные), так и нестатистические методы с целью осуществления действий, необходимых для достижения и поддержания состояния статистической управляемости процессов, и постоянного улучшения их стабильности и воспроизводимости.
Только после анализа, находится ли процесс в управляемом состоянии или нет, можно планировать корректирующие и/или любые иные воздействия на него. Непонимание основ статистического мышления ведет к принятию решений, какие всегда соответствуют знаменитому правилу:
«хотели как лучше, а получилось как всегда»
История развития подходов к совершенствованию процессов:
- Шухарт и Деминг – непрерывное совершенствование процессов организации
- Доджа и Роминга – выборочный контроль качества: вся продукция делится на хорошую и некачественную, хорошая идет потребителю, плохая в переработку.
Цикл непрерывного совершенствования Шухарта-Деминга (PDSA или PDCA)
 |
На всех стадиях жизненного цикла продукции (маркетинг, НИОКР, постановка на производство, производство, поставка и обслуживание, утилизация) применяется большое число различных методов. На каждом этапе жизненного цикла мы стандартизируем проблему или процесс. Наиболее распространенные методы, применяемые на цикле усовершенствования.
Взаимосвязь между этапами статистического управления процессами и методами, которые в них используются
Семь простых методов контроля качества:
- Контрольные листки
- Диаграмма Парето
- Схема Исикава (диаграмма причина-результат)
- Гистограмма (воспроизводимость процесса)
- Диаграмма рассеяния (корреляция)
- Стратификация (группировка) данных
- Контрольные карты (вариабельность)
Семь новых методов управления качеством:
- Диаграмма сродства
- Граф связей
- Метод иерархических структур (дерева)
- Матричные диаграммы
- Анализ матричных диаграмм
- Блок-схемы решений
- Сетевой график (метод Перт)
А также:
- мозговой штурм (мозговая атака),
- ТРИЗ – теория и методы изобретательских задач,
- ПМИ – метод анализа ситуаций (плюсы, минусы, интересно),
- 6 шляп Э.Д. Боно (красная – шляпа чувств, желтая – достоинств, черная – недостатков, зеленая – какие новые идеи, белая – информации, синяя – мышление – какого рода мышление, чтобы решить задачу),
- структурирование качества по функциям,
- методы планирования эксперимента и методы Тагути,
- анализ характера последствий и отказов (FMEA),
- методы анализа и обеспечения надежности.
Игра «Сыр – не просто еда».
Подготовка: кусочек предварительно замороженного сыра, затем размороженного до комнатной температуры, нож для чистки картофеля, разделочная доска, тарелка.
Действие: любого студента, лучше юношу, просят нарезать сыр на ломтики. После нарезки показать всем что получилось.
Обсуждение
- Высоко ли качество работы студента?
- Почему результат им не нравится?
- А если данный сыр использовать в виде стружки для приготовления сэндвичей или соуса? По-прежнему ли уверены в том, что имеющийся сыр плох для этой цели?
После обсуждения вводим определение: качество – это пригодность для использования чего-либо по определенному назначению
- А если сыр предназначен для президентского обеда? Какие требования должны применяться к сыру? (Перечислить данные требования с помощью обсуждения на доске)
- Как мы можем добиться такого качества? Каким образом мы сформулируем технические условия к данным требованиям заказчика? (Сформулировать данные условия в ходе обсуждения на доске)
- Условия сформулировали. Что еще необходимо для того, чтобы они выполнялись всегда?
Заново сформулируем определение качества – как соответствия техническим условиям и концепции контроля качества.
- Как можно усовершенствовать процесс нарезки сыра, чтобы уменьшить изменения от ломтика к ломтику и получить высококачественный продукт для президентского обеда? Что влияет на качество нарезанного сыра? Виноват ли студент в том, что так нарезан сыр?
- стандартные процедуры (как следует держать сыр или его закреплять, каким ножом резать),
- письменные рабочие инструкции,
- обучение работников,
- средства их поощрения,
- оборудование и техническое обслуживание (напр. острота ножа для нарезки сыра),
- сырье и поставщики и т.д.
Выводы: большинство проблем, выявленных студентами, находится в системной взаимозависимости, их причины можно проследить в обратном направлении, вплоть до решений руководства. Не следует возлагать ответственность на людей за действия, которые они не могут контролировать.