Конфликты на работе – это всегда неприятно. Ничего страшного, если это мелкие недовольства привычками людей, с которыми проводишь большую часть дня. Но если это настоящая война со скандалами, оскорблениями, интригами, доносами?... В такой офисной войне жертвы могут быть вполне реальные. Конечно, до драк дело доходит редко, чаще люди прячут свой гнев. И, тем самым, разрушают не своего противника, а себя - головные боли, боли в желудке, повышенное давление и прочие соматические явления вследствие сдерживаемого гнева могут перерасти в настоящие болезни. Какой уж тут разговор о соответствующем психологическом климате и эффективной работе?
Но кроме этой, очевидной угрозы, офисные войны могут свидетельствовать о серьезной проблеме, угрожающей бизнесу.
Посмотрим на конфликты в коллективе с точки зрения психологии управления, а именно, теории неформальных групп М.Е. Литвака. Согласно этой теории в каждом коллективе (например, отделе, структурном подразделении) могут формироваться группы следующих типов:
· учебно-карьеристская (сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении, они постоянно учатся, осваивают новые методики, отличаются высокой мотивацией),
· культурно-развлекательная (сотрудники, остановившиеся в развитии, но исправно выполняющие свои обязанности; они, как правило, имеют интересы на стороне, побочную специализацию; деятельность, которой они занимаются в данной группе, не представляет для них профессионального интереса),
· алкогольно-сексуальная (нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей; злоупотребляют алкоголем и разного рода сомнительными развлечениями).
Если в коллективе формируются две или три группы, ни одна из которых не является доминирующей, то между группами закономерно разгорается конфликт, ведь цели у групп разные. Как показывает практика, чаще встречается конфликт между культурно развлекательной группой (которая хочет сохранить «статус-кво», остаться на прежних позициях и удерживать имеющиеся преимущества) и учебно-карьеристской группой, (которая настроена развиваться и осваивать новые методы, открывать новые горизонты, и, вместе с этим, совершать новые ошибки).
Такой конфликт не разрешить тактическими методами (беседы, уговоры, совместные тренинги, и даже угрозы). Ведь не заставить уговорами работников полюбить то, чем они занимаются, если им интересна другая деятельность, и в эту организацию они ходят только для того, чтобы заработать.
Конфликты прекращаются только тогда, когда одна из групп занимает доминирующую позицию. Это происходит, когда в коллективе меняются работники или в группе меняется руководитель. После этого доминирующая группа (какая бы она не была) либо вытесняет представителей другой неформальной группы (увольняются) либо представители другой группы, оставшись в меньшинстве, предпочитают подстроиться (мимикрировать) под данную группу до тех пор, пока не решат свои вопросы, которые не позволяют им сразу уволиться либо до новых перемен.
Все это понятно, скажете Вы, но где же скрытая угроза? Дело в том, что при внешней заинтересованности в работе и хороших показателях в данный момент культурно-развлекательная группа не заинтересована в существовании данной организации, данного бизнеса стратегически, ведь она не желает его развития. Данная детальность этим людям не интересна, у них нет вовлеченности в нее. Здесь они работают только для удовлетворения пищевого и оборонительного инстинкта, то есть за деньги, а достигают высот в другой деятельности - на другой работе, в хобби, в воспитании детей, в спорте, работе на даче и так далее. Они бы хотели сделать эту другою деятельность своей основой - но она не приносит дохода, вот и приходиться им ходить на работу, чтобы добыть денег на удовлетворения потребностей, но душой они в другом месте.
Что такое организация? Это составляющие ее люди, это части тела организации, кусочки мозаики. И, чем более этих частей не заинтересованы в собственном развитии в данной компании, тем более компания не заинтересована в развитии самой себя. А самый главный закон природы - это закон развития. Все в этом мире развивается. Если нет развития, то будет деградация, которая тоже становится беспредельной[1]. Поэтому даже если сейчас в компании хорошие показатели и достаточная прибыль, то оставаясь даже на этом хорошем уровне, через некоторое время компания начнет отставать от жизни, ведь все вокруг развивается. Остановка в развитии равна деградации. То есть люди, не готовые развиваться в формате данной организации, тем самым, готовят ее деградацию. Более того, если компании не развивается, то деградация уже началась. Только пока этого не видно. Однако если явления не видно, то вовсе не обязательно его нет. Онкологического заболевания тоже не видно до определенного времени, однако это не значит на 100%, что его нет.
Это и есть скрытая угроза, о которой мы предупредили в начале – угроза незаметного разрушения компании при доминировании культурно-развлекательной группы, особенно среди менеджмента компании (как высшего, так и среднего и линейного)
Если Вы увидели угрозу, то остается вопрос, как выявить тех, кто эту угрозу несет. Как диагностировать коллектив с тем, чтобы выявить неформальные группы и затем контролировать групповой процесс, а значит и само существование организации? Ведь никто из работников прямо не заявляет о нежелании профессионального и личностного роста. Представители культурно-развлекательной группы будут искренне говорить о желании работать в компании, о том, как им нравится компания, как много они делают для компании и даже о желании развиваться вместе с компанией. Но не всегда за словами стоят мысли, и тем более поступки.
Чтобы диагностировать коллектив и выявить неформальные группы, предлагаем использовать следующий инструмент: матрицы индикаторов.
Таблица 1. Матрица индикаторов учебно-карьеристской группы и ее лидера
| № | Наименование признака | Описание |
| Постоянная учеба и внедрение нового | Члены группы и руководитель постоянно осваивают новые методы работы (самообучение, обучение в группе, обучение у стронных преподавателей) и применяют их | |
| Работа с энтузиазмом | Члены группы и руководитель могут работать бесплатно на авторитет группы (например, взять внеплановую работу, не предусмотренные должностной инструкции, остаться после работы без оплаты) | |
| Общий интерес - труд | Группа имеет общий интерес - труд в рамках специальности (деятельности), отсутствуют кружки по интересам, обсуждение хобби, развлечений | |
| Стиль управления - демократический | Совместно принимается решение, но существует жесткая технологическая дисциплина; свобода в том, как выполнять работу, но не в том, что и когда сделать | |
| Атмосфера - дружелюбная | Руководитель и подчинённые общаются дружелюбно, присутствует юмор и смех, не принято доносительство, все проблемы обсуждаются всем коллективом | |
| Деятельность организована | Работа плановая, систематизирована, авралы - редкость, установлены регламенты текущей работы (которые периодически модернизируются), имеются стратегические планы, организована проектная работа | |
| Эффективность группы растет | Производительность и результативность группы растет за счет применения новых методов (выполняются новые проекты, выпускается новый товар, сокращаются расходы за счет роста производительности и т.д.), известность и влияние группы расширяются | |
| Руководитель - профессионал высокого класса | Руководитель профессионал своего дела, имеет собственные разработанные методы; имеет сертификаты, награды, публикации, иные независимые доказательства научной деятельности; учит подчиненных, не боится конкуренции. Не вникает в мелочи, поощряет самостоятельность подчинённых. Всегда обсуждает инициативы подчиненных, при реальности внедрения - поддерживает. Физически здоров, не поощряет переработки, спокойно уходит в отпуск. Кажется, как будто все в коллективе все работает без него, не яркий. Формирует собственный стиль и уникальные методы работы группы. | |
| Отношение к критике | Руководитель спокойно относится к критике как работников группы, так и третьих лиц. Работники высказывают критику спокойно, и как правило конструктивно, внося идеи по улучшению. | |
| Типичные фразы представителя | «У меня идея», «У меня предложение по этой ситуации», «А давайте вот так сделаем...», «Пока не получается, что Вы посоветуете?», «Как это делается, научите, пожалуйста», «А можно я вот этим вопросом займусь», «Это можно сделать еще лучше, вот так…», «Здорово, что у нас получилось». |
Таблица 2. Матрица индикаторов культурно-развлекательной группы и ее лидера
| Отсутствие учебы и внедрение нового | В коллективе не принято учиться, все работает по давно утвержденным инструкциям, инициативность наказуема | |
| Работа «от и до» | Работники работают строго по правилам, но без энтузиазма, судьба группы им безразлична, мотивировать, возможно только деньгами. | |
| Наличие побочных интересов и хобби | У работников есть хобби, побочные интересы вне работы, которые они склонны обсуждать во время работы, когда не видит руководитель | |
| Стиль управления - авторитарный | Руководитель вмешивается во все, принимает решения без участия подчиненных, никому не доверяет, требует повиновения даже в мелочах | |
| Атмосфера - напряженная | Руководитель кричит на подчиненных, пользуется услугами информаторов; подчиненные бояться сделать не так или не то; руководитель находит «любимчиков» и «козлов отпущения», царит атмосфера подавленности и страха | |
| Деятельность - авральная | Деятельность плохо планируется, системности нет, стратегия не разрабатывается, конфликты из-за устаревших регламентов, постоянные авралы, сверхурочные. | |
| Эффективность группы не растет | Эффективность группы остается постоянной продолжительное время, поддерживается стабильность за счет применение проверенных методов; эффективность начинает падать после внедрения нового конкурентами вплоть до распада группы. В бюджетируемых организациях группа может существовать на том же уровне сколь угодно долго. | |
| Руководитель остановился в развитии | Характерные признаки: 1.Нескончаемая подготовка (обсуждение с вовлечением все большего количества работников). 2. Побочная специализация (вместо разработки новых методов в своей специальности углубленно занимается частными вопросами). 3. Качельный синдром (постоянно меняет требования, угодить ему невозможно). 4. Игра в демократию (обращение к работникам по вопросам, которые обязан решать руководитель). 5. Борьба за форму (требует строгое соблюдение формы документов без рассмотрения сущности вопроса). 6. Лихорадочные поиски новизны (призывы внедрять новое - без поддержки инициатив, формальное внедрение чужих методов без учета особенностей организации). 7.Папирофобия/Папирофилия (либо стол завален бумагами и невозможно ничего найти либо документы на столе отсутствуют вообще). 8. Псевдодемократия (общение с нижестоящими на несколько уровней, слушает их, формирует мнение на основе их высказываний) | |
| Отношение к критике | Руководитель не приемлет критику в свой адрес или в адрес группы, наказывает критикующего. Постепенно критика со стороны работников пропадает, остается только лесть. Болезненно относится к критике со стороны третьих лиц. | |
| Типичные фразы представителя группы. | «Я делаю то, что мне поручили», «В моей должностной инструкции этого нет», «В регламенте это не написано», «Мне это делать не поручали», «Мой рабочий день с девяти до шести, приходите завтра», «Я не могу ответить, мне надо спросить руководителя», «Не знаю», «Мы всегда так делали», «Я такие вопросы не решаю». |
[1] «Религия и прикладная философия. Врозь или вместе. Размышления верующего атеиста» М.Е. Литвак Издательство: Феникс, 2012