Новая отрасль - это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:
1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.
2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.
3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.
4. Относительно низкие барьеры для входа в отрасль конкурентов.
5. Недостаток информации о конкурентах.
6. Тревога потребителей в отношении характеристик и качества товара.
7. Отсутствие надежных поставщиков нового сырья и материала.
8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.
Вывод: При таких условиях невозможен однозначный ответ. Может быть дана лишь рекомендация: стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
37 Стратегии на стадии зрелости отрасли
На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частное изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модификационных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.[6]
На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:
Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;
Развитие сбытовой сети (например, диверсификация деятельности);
Поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;
Оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий или других новшеств и т.д.);
Низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;
Расширения рынка для получения более высокой прибыли;
Стабилизация прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической периодизации;
Совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшении качества выпускаемой продукции).
38 Стратегии на стадии спада отрасли
Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны следующие стратегии:
Поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти);
Дезинформацию конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;
«Сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);
Выхода на международные рынки;
Сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;
Внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;
Выхода из одной отрасли (распродажа части или всех активов).
39 Портфельные стратегии
Портфель стратегий-это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящаая в основном из трех уровней
|
| |||
| |||
|
40 Матрица возможностей И. Ансофф (по товарам/по рынкам)
Матрица Игоря Ансоффа
Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5)
| Старый рынок | Новый рынок | |
| Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
| Новый товар | Товарная экспансия | Диверсификация |
Рис. 5. Матрица И. Ансоффа
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.
Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• увеличение доли рынка путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.
Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши.
Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
• добавление потребительных характеристик товара;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.
Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:
• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия.
Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.
41 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:
1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),
2) рост (товар-«звезда»),
3) зрелость (товар-«дойная корова»)
4) спад (товар-«собака»).
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
| Темпы роста рынка |  Высокие
| Звезда Быстрый рост и расширение. Требуют существенных инвестиций. | Вопросительный знак Новые товары. Требуют инвестиций. Связаны с высокими рисками. |
| Низкие | Дойная корова «Золотое молоко» для финансирования звёзд и вопросительных знаков. | Собака Товары, которые не имеют возможностей роста. | |
 Высокая
| Низкая | ||
| Относительная доля рынка |
Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы
Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.
Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.
Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
42 Матрица портфельного анализа Маккинси - Дженерал Электрик
Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:
– привлекательность отрасли;
– конкурентное положение предприятия.
Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.
| Привлекательность отрасли |  Высокая
| Победитель (инвестирование и рост) | Победитель (инвестирование и рост) | Вопросительный знак (избирательное финансирование) |
| Средняя | Победитель (инвестирование и рост) | Среднее предприятие (избирательное финансирование) | Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) | |
| Низкая | Производитель прибыли | Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) | Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) | |
 Сильная
| Средняя | Слабая | ||
| Конкурентная позиция |
Рис. 2. Матрица МакКинси
Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:
Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.
Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей.
Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».
Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
43Функциональные стратегии
Функциональные стратегии - стратегии которые разрабатываются для каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и др.
44Экологическая стратегия
Экологическая стратегия представляет собой комплексный план осуществления миссии и философии предприятия и достижения его его хозяйственно экономических целей, она призвана разрешить противоречия среди его экологических и экономических интересов. Эта стратегия направлена на достижения конкретных преимуществ предприятия и его продукта при максимально возможном снижении или предупреждении негативных воздействии на природную среду в течение целого жизненного цикла продуктов.
Экологическая стратегия обычно разрабатывается на операционном и корпоративным уровне. Операционный уровень: стратегия способствует поиску эффективных решений, определяет цели, а также направления мероприятий по разрешению узких текучих задач экологии. Корпоративный уровень: точное следования природоохранному законодательству и устойчивое позитивное изменение показателей комплексного ресурсосбережения, отрицательного действия на окружающую среду
45 Понятие и типы стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1) альтернативы постепенного совершенствования;
2) альтернативы обновления;
3) инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенства – это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.
Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
46 Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупнено осуществляются следующие действия:
1) разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.
Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий – это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней:
1) корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании);
2) уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а));
3) функциональный уровень (стратегия специализированных видов деятельности и основных подсистем организации).
Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных(ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл.3 (см. приложение)
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.
Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором внешние менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.
Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.
47 Факторы формирования вариантов портфелей и их прогнозирование
Среди перечня факторов (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.
Особенно важен тот факт, что необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых.
При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования.
Роль и значение бенчмаркетинга
Особо укажем, что процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.
48 бенчмаркетинг
49 Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
50 Укажите цели и задачи стратегического планирования
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:
повышение контролируемой доли рынка
предвидение требований потребителя
выпуск продукции более высокого качества
обеспечение согласованных сроков поставок
установление уровня цен с учетом условий конкуренции
поддержание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.