Стоимость бизнеса можно повысить путем управления приоритетными факторами. На практике используют три основных способа воздействия на стоимость компании.
Во-первых, реализация инвестиционных проектов, связанных с техническим совершенствованием производства, расширением инфраструктуры, повышением качества продукции в соответствии с возрастающими потребностями рынка – наиболее распространенный способ увеличения стоимости компании. Привлекая внешних инвесторов, предприятие может повысить свою стоимость. Прирост стоимости может быть выше, чем вложенные средства. Реализация крупномасштабных инвестиционных проектов в реальном секторе экономики гарантирует наибольший прирост стоимости.
При этом должен быть соблюден жесткий отбор проектов по критерию их значимости для стоимости компании. Из проектов, прошедших первый этап отбора, целесообразно выбрать те, которые показывают наилучшие финансовые показатели с позиции инвестиционного анализа (NPV, IRR, OPI и т.д.).
Во-вторых, структурная перестройка компании (создание новых производств, бизнес-единиц, бизнес-процессов, избавление от непрофильных активов и др.). Данный способ эффективен для крупных многопрофильных компаний с многолетней историей работы на рынке. Его широко используют на Западе. Поэтому многие российские компании широко используют его для увеличения стоимости. Материальные издержки на осуществление реструктуризации компании, как правило, значительно меньше возможных затрат при реализации инвестиционной программы, поскольку компания повышает результативность операционной деятельности. Однако при этом возникает риск управления, так как информационная, контрольная и отчетная системы компании могут оказаться не готовыми реализовать свои функции в процессе реструктуризации. Поэтому приоритетное значение имеет уровень квалификации управленческого персонала.
В-третьих, прозрачность и открытость компании. В современном российском бизнесе существует расхождение между внешней оценкой стоимости компании (со стороны потенциальных инвесторов и кредиторов) и тем, как ее оценивают собственники и менеджеры. Данная разница возникает вследствие того, что субъекты внешней среды обладают, как правило, меньшей информацией о компании по сравнению с собственниками и менеджерами. Поэтому осуществление мероприятий, повышающих прозрачность и открытость бизнеса, приводит к росту стоимости компании.
Данный способ, так же как и действия по реструктуризации компании и реинжинирингу бизнес-процессов, не требуют столь значительных затрат, как реализация инвестиционных проектов, но может существенно повысить стоимость компании.
Правильно организованное управление стоимостью означает, что все действия компании(финансовый анализ и контроллинг, приемы менеджмента) направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость. Для этого необходимо в процессе принятия управленческих решений сконцентрировать внимание на ключевых факторах стоимости. При достаточно отлаженной технологии управления стоимостью такие действия руководства как планирование, анализ и оценка результатов деятельности обеспечивают менеджмент компании достоверной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю филиала (бизнес-единицы) нужна информация, которая позволила бы ему количественно установить и сравнить стоимость альтернативных стратегий его компании. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, которая максимизирует стоимость. Побудительным мотивом в данном случае служат конкретные финансовые цели, определенные для него руководством головной компании.
Важное значение при этом имеет пересмотр стратегии совместно с руководством материнской структуры.
Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высоком уровне организации. Данная система снабжает совет директоров деловой информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценить результаты слияния, поглощения и реструктуризации.
Приоритетными элементами регулярной системы управления стоимостью являются:
1. инструменты управления стоимостью;
2. кадры, достаточно подготовленные и способные профессионально использовать эти инструменты;
3. система поощрения, стимулирующая специалистов использовать инструменты стоимостного управления;
4. рациональные процессы управления, которые помогают, а не препятствуют деятельности по созданию стоимости;
5. эффективный собственник, который мотивирует менеджмент и помогает ему в создании стоимости.
Под управлением стоимостью правильнее всего понимать взаимодействие стоимостного мышления и управленческих инструментов (процессов и систем), необходимых для трансформации этого мышления в конкретные действия.
Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена по взаимному согласию четко представляют свою основную финансовую задачу в максимизации стоимости компании. У них есть твердое, основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании. Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере обеспечивают компанию информацией для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости.
Управленческие технологии, к которым относят планирование, подготовку целевых нормативов, оценка результатов и система мотивации, побуждают менеджеров добиваться максимизации стоимости компании. Данные процедуры могут оказаться действенными при оперативном планировании, разработке операционных и финансовых бюджетов, принятии иных решений, которые базируются на стоимостных принципах.
Весь процесс подготовки к управлению стоимостью компании можно условно разделить на несколько этапов.
Первый этап. Изучение ситуации (диагностика экономического потенциала) и оценка текущей стоимости компании (бизнеса).
На этом этапе:
1) осуществляют диагностику реального положения компании во всех направлениях деятельности: маркетинг, снабжение, производство, сбыт продукции, управление, финансы и др.;
2) устанавливают стоимость на текущий момент.
С одной стороны, проводят диагностику, с другой определяют базовый уровень, в сравнении с которым в будущем можно оценить эффективность предпринятых действий.
Ключевая цель оценки – определение стоимости активов (бизнеса), что необходимо заказчику для принятия управленческих решений.
В проведении оценки заинтересован не только персонал компании, но также различные государственные и коммерческие организации, физические лица.
Партнеры, заинтересованные в оценке бизнеса, аргументируют ее цели, которые зависят от экономических интересов субъектов оценки (табл. 1.2).
Оценку стоимости отдельных видов активов осуществляют в случаях:
· продажи части капитальных активов;
· страхования недвижимости и определения стоимости страхуемого имущества;
· получения банковского кредита под залог имущества;
· сдачи капитальных активов в аренду;
· оформления части имущества в качестве вклада в уставный капитал.
Таблица 1.2
Субъекты оценочной деятельности и цели оценки
| Субъекты оценки | Цели оценки |
| Компания как юридическое лицо | Определение экономической безопасности |
| Составление программы развития | |
| Эмиссия акций и корпоративных облигаций | |
| Оценка эффективности менеджмента | |
| Собственник | Выбор вариантов распоряжения собственностью |
| Разработка объединительных и разделительных балансов при реструктуризации | |
| Обоснование цены купли-продажи компании или ее части | |
| Установление размера выручки в случае ликвидации предприятия | |
| Кредитная организация | Проверка кредитоспособности заемщика |
| Страховая компания | Установление размера страхового взноса (премии) |
| Инвесторы | Проверка целесообразности капиталовложений |
| Определение допустимой цены приобретения компании с целью включения ее в инвестиционный проект | |
| Фондовая биржа | Установление возможности допуска акций компании к публичным торгам, а также иных конъюнктурных характеристик |
| Государственные органы | Подготовка компании к приватизации |
| Вычисление облагаемой базы для различных видов налогов | |
| Установление выручки от принудительной ликвидации в результате банкротства | |
| Оценка для судебных целей |
Второй этап. Корректировка стратегии развития компании в направлении увеличения стоимости.
На данном этапе:
· формируют систему ключевых факторов стоимости;
· осуществляют ее тестирование;
· устанавливают целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости;
· проводят согласование стратегии компании с целевыми значениями ключевых факторов стоимости;
· выбирают оптимальную из возможных стратегию развития компании.
Критерий выбора – максимальный уровень будущей стоимости. После этого рассматривают пути достижения названных параметров. В стратегии приводят целевые значения факторов стоимости более высокого уровня (например, уровень прибыли, который может быть достигнут при определенном уровне стоимости сырья и материалов для основной продукции). Далее сравнивают различные варианты стратегии компании(например, стратегия, нацеленная на развитие собственной сбытовой сети, и стратегия работы с посредниками). Оптимальной считают ту, которая обеспечит наибольший рост стоимости компании. На данном этапе важно выдержать последовательность выполнения работ.
Третий этап. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) исходя из выбранной стратегии.
На этом этапе:
· составляют план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений (бизнес-единиц) компании;
· разрабатывают план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на достижение целевых показателей факторов стоимости, установленных на этапе формирования стратегии;
· определяют значения факторов стоимости более низкого уровня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней;
· готовят инвестиционные программы;
· разрабатывают мероприятия по управлению рисками.
Следовательно, составляют бизнес-план, включающий все аспекты деятельности организации. Сроки разработки от 1 до 2-х месяцев. Данный план наиболее понятен большинству российских компаний. Сложность этого этапа заключается в необходимости создать систему критериев, которые позволят руководство оперативно оценить эффективность тех или иных мероприятий.
Четвертый этап. Реализация плана мероприятий (внедрение системы управления стоимостью).
Этот этап самый важный и продолжительный. Последовательность действий следующая:
· факторы стоимости распределяют по структурным подразделениям предприятия и исполнителям как объекты контроля и ответственности;
· менеджеры компании разрабатывают методы управления факторами стоимости;
· осуществляют мониторинг исполнения плана и аналитическую работу, выявляют количественные и качественные отклонения достигнутых значений соответствующих показателей от целевого уровня, устраняют отклонения; при необходимости изменяют цели и корректируют планы.
Следует иметь в виду, что в первую очередь сопротивление изменениям оказывает персонал на различных уровнях компании. Нарушение плановых сроков – обычная практика. Чтобы избежать негативных моментов, применяют корректировки бизнес-планов по срокам и выделяемым материальным ресурсам. Возможно также изменение последовательности действий.
Для успешного завершения четвертого этапа топ-менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации сотрудников, на разъяснение необходимости и значимости изменений. Для более успешной работы руководитель вправе создать самостоятельное подразделение, придав ему следующие функции: планирование, контроль за изменениями внешней среды бизнеса, изменением и корректировкой бизнес-плана.
В необходимых случаях может быть привлечен консультант, обладающий соответствующим опытом для помощи на наиболее сложных этапах. Участие консультанта позволяет сократить сроки проведения работы и ускорить получение результата.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите элементы, включаемые в систему управления стоимостью компании.
2. Раскройте содержание понятия «стоимостное мышление».
3. Расскажите об этапах создания системы управления стоимостью бизнеса. Охарактеризуйте каждый из них.
4. Приведите организационные мероприятия, позволяющие увеличить стоимость бизнеса в краткосрочном периоде.
5. В каких случаях осуществляют оценку отдельных видов активов компании?
6. Какими способами можно достичь стратегического преимущества в стоимости?