Существует два способа создания ценности на основе результатов исследований: прямой — путем продажи данных или лицензии на интеллектуальную собственность и непрямой — через инновации путем успешного выведения на рынок нового продукта или услуги. Уникальность пятого подхода к организации НИОКР в том, что целью исследований становится создание ценности. Эта особенность присуща и другим подходам, но в меньшем объеме. Ранее исследования велисьвнутри компании, а результаты предназначались для внутреннего использования, если же они по какой-то причине оказывались не востребованы — их откладывали до лучших времен. Покупка и продажа лицензий практиковалась от случая к случаю и играла вспомогательную роль. Многие компании понятия не имели о том, сколько стоит их «патентный портфель», и обычно удивлялись, узнавая реальные цифры. Однако постепенно пришло понимание, что от неиспользуемой интеллектуальной собственности мало толку и предприятия стали искать способы ее коммерциализации. Одни начали заключать контракты с мелкими технологическими фирмами и передавать им права на коммерциализацию неиспользованных технологий. Эта практика налаживалась с большим трудом, поскольку для успеха коммерциализации требовалось непосредственное участие тех, кто проводил НИОКР, в то время как их первоочередной задачей была работа в компании, а не сторонняя деятельность. Другие фирмы, наоборот, занимались активным поиском покупателей объектов интеллектуальной собственность из числа уже существующих или только образующихся компаний. Так, в настоящее время корпорация IBM получает более четверти прибыли от продажи лицензий сторонним организациям.
На примере компании Shell видно, что передача исследований в ведение бизнес-единиц довольно эффективна, поскольку их результаты могут сразу же находить коммерческое применение в услугах, предлагаемых клиентам.
Продажа ноу-хау конкурентам поначалу казалось странным, а в эпоху активного развития технологий и вовсе недальновидным шагом («последнее, чем можно поделиться с конкурентами, — это ноу-хау»), однако он оказался неизбежным, учитывая эффект масштаба, необходимый для того, чтобы сохранить лидерство в технологической сфере.
Изменения в практике НИОКР стали предметом одной из статей в журнале The Economist. В ней говорится о том, что такие компоненты НИОКР, как научные исследования и опытно-конструкторские и технологические разработки, более не существуют по отдельности, а ученые и инженеры должны тесно сотрудничать друг с другом. Это резко контрастирует с периодом после Второй мировой войны, когда считалось необходимым проводить четкое разграничение между инженерно-конструкторской и исследовательской деятельностью, — последняя велась в высших учебных заведениях или исследовательских лабораториях — таких как Bell Labs компании AT&T, научно-исследовательская лаборатория компании IBM в Цюрихе или исследовательский центр компании Xeroх в городе Пало-Альто (Palo Alto Research Centre, PARC). На счету этих лабораторий ряд серьезных открытий и внушительное количество Нобелевских премий, однако их деятельность не принесла большой прибыли. Это объясняется отдаленностью исследований от бизнеса91.
Лицензирование выгодно в том случае, когда есть заинтересованный покупатель. Действительно, немало компаний пришли к выводу, что часто быстрее и дешевле приобретать технологии на открытом рынке, чем разрабатывать внутри компании. Многие компании, особенно в сфере информационных технологий, принялись приобретать коммерчески успешные молодые фирмы в качестве альтернативы самостоятельному поиску технологических решений. Такие компании, как Intel, добились на этом поприще значительного успеха; их примеру последовали фармацевтические гиганты — например, приобретая стартапы, работающие в области генной инженерии.
Стремительное развитие мульти- и междисциплинарных исследований привело к тому, что даже крупным корпорациям стало невыгодно самостоятельно нанимать всех специалистов. Пришло осознание, что большая часть мировых знаний находится за пределами компании и вместо того чтобы делать все своими силами целесообразно выполнять проекты совместно с внешними партнерами. Сотрудничество обходится дешевле, допускает определенную гибкость и быстрее дает результаты. «Думаю, что процесс запущен. Именно так будут разрабатывать модели самолетов», — заявил председатель правления и генеральный директор компании Boeing Джим Макнерни после подписания договора о сотрудничестве с ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» — российской государственной аэрокосмической компанией, в которую входит ОАО «Компания „Сухой“», что означает: в глобальной сети партнеров компании Boeing стало на одного партнера больше92.
Вершиной философии сотрудничества является разработка ядра операционной системы Linux[48] — программного обеспечения, которое используется на персональных компьютерах, интернет-серверах и в мобильных устройствах. Ядро Linux создано Линусом Торвальдсом[49]. Сделав исходный код общедоступным, он дал возможность любому программисту писать приложения, совершенствовать и дополнять систему — при условии, что эти изменения также будут общедоступны и бесплатны. Торвальдс назвал свое изобретение «программным обеспечением с открытым исходным кодом» и заявил, что в системе Linuxвоплощён труд около 100 000 программистов93. Поскольку исходное программное обеспечение бесплатно, цены на коммерческие варианты программы невысоки.
Открытый подход к НИОКР отлично вписывается в новую парадигму инноваций — «Открытые инновации». Он и является необходимым дополнением к методу стратегического управления и предполагает интеграцию научных исследований с процессом инноваций. В современной литературе об инновациях подчеркивается, что правильное построение коммерческой деятельности и системы управления являются залогом успеха в области инноваций94. Инновации — результат хорошо продуманной стратегии, ориентированной скорее на осуществление заранее поставленных целей, чем на удачу. Управление инновациями опирается на ряд специально разработанных бизнес-процессов: именно такой подход превратил управление инновациями в самостоятельный вид деятельности, окончательно развеяв флер загадочности, окутывающий стадию спонтанного развития технологий.
Термин «Открытые инновации»[50] ввел в научный оборот Генри Чесбро[51]:.95 Чесбро утверждает, что традиционные лидеры в технологической отрасли, тратившие больше всех средств на НИОКР, получали и бóльшую <УДАР.!!!> прибыль (к примеру, такие компании, как Dupont, IBM, Merck, General Electric, AT&T). В противовес им новые компании (Intel, Microsoft, Sun, Cisco, Genentech, Amgen, Genzim) ведут исследовательскую деятельность в незначительном масштабе или не ведут ее вовсе, предпочитая создавать инновации на основе чужих открытий. Старая парадигма закрытых инноваций основывалась на утверждении, что успешная инновационная деятельность требует жесткого контроля. Компания должна делать все сама. «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Культура предпринимательства формировалась внутри компании; инновации порождались изнутри и передавались на рынок в составе продуктов/услуг. Закрытые инновации можно охарактеризовать с помощью следующих принципов.
· Необходимо нанимать лучших сотрудников, чтобы самые выдающиеся представители отрасли работали на нас.
· Чтобы вывести на рынок новые продукты и услуги, их нужно создать и разработать самим.
· Обычно выигрывает компания, которая первой вывела инновацию на рынок.
· Необходимо сохранять контроль над интеллектуальной собственностью и не позволять конкурентам получать выгоду от использования наших идей.
В рамках пятого подхода НИОКР является неотъемлемой частью инновационной деятельности. Открытые инновации подразумевают:
· получение знаний из богатейших внешних источников, благодаря чему можно восполнить недостающие сведения, которые не удалось получить в ходе собственных исследований;
· интеграцию внутренних и внешних источников знаний, в результате чего формируются их более сложные комбинации, создаются новые системы и структуры;
· создание дополнительного дохода от продажи результатов остановленных инновационных проектов, переданных другим фирмам для использования. Так, в 2001 г. компания IBM заработала 1,9 млрд долларов США роялти; в том же году на научные исследования ею было потрачено 600 млн долларов США96. В 2004 г. она оформила в США 3248 патентов97.
Открытый, коллективный подход к инновациям отлично вписывается в стремление к устойчивому развитию. Устойчивые инновации каждый понимает по-своему, но их обязательным условием является связь со всеми заинтересованными лицами. Новый подход к инновациям соответствует современному представлению о предпринимательстве, которому в обществе отводится очень важная роль. По словам президента Kauffman Foundation[52] Карла Шрамма, в основе конкуренции в США лежат вовсе не технологии, поскольку они общедоступны; не образование, которое в США хорошее, но не лучшее; не доступность финансовых средств, которые перемещаются из одной точки мира в другую щелчком мышки, а культура предпринимательства. Неизбежный вывод Шрамма состоит в том, что, если США хотят оставаться конкурентоспособными в условиях глобальной экономики, они должны развивать предпринимательство98.
Выводы
По итогам данной главы можно сделать следующие выводы.
· Анализ эволюции отраслевых исследований и сотрудничества университетов и компаний показал, что по завершении первой фазы проб и ошибок НИОКР стали диктоваться потребностью в развитии технологий. Отраслевые лаборатории получили почти полную свободу действий, выполняя разработки по своему выбору. Этот этап НИОКР для нужд отрасли был настолько успешным, что вопрос об эффективности и результативности НИОКР не стоял.
· Оценка соотношения прибыли и затрат НИОКР показала, насколько эта деятельность была далека от потребностей рынка, что послужило началом нового этапа НИОКР, связанного с анализом рыночного спроса. На этом этапе отдел маркетинга во многом определял то, чем должен заниматься отдел НИОКР. В результате поиска модели, объединившей преимущества технологического и рыночного подходов, сформировалось стратегическое управление НИОКР, при котором исследования велись в соответствии со стратегическими планами фирмы. Это восстановило баланс в ориентации исследований на долгосрочную и краткосрочную перспективу.
· Подход, называемый технологический бизнес, (пятый подход) появился в результате трех дополняющих друг друга факторов: преобразование НИОКР из центра затрат в центр прибыли, включение исследований и технологических сервисов в цепочку создания ценности и открытый характер исследований, так как ни одна компания не может владеть всеми необходимыми технологиями.
· Эволюция сменяющих друг друга подходов к управлению исследованиями стала ответом на развитие рынков и их последующую зрелость. Каждый новый подход порожден усложнением рыночных условий и приводит к появлению более комплексных, но вместе с тем и более эффективных по своей сути систем. Потребность в разработке новых подходов к управлению НИОКР вызвана необходимостью контролировать увеличивающиеся затраты.
· В ситуации, когда руководство компаний несет ответственность за прибыльность бизнеса, корпоративные НИОКР не занимаются «независимыми» фундаментальными исследованиями с абстрактной целью преумножения человеческого знания. Теоретические исследования могут проводиться лишь в целях поддержки конкретных проектов НИОКР тогда, когда основная технология требует глубинного изучения, причем проведение таких теоретических исследований поручается преимущественно университетам. Сотрудничество между отраслью и университетами проходит на пересечении отраслевых НИОКР и теоретических исследований с государственным финансированием.
· Небольшие предприятия также рассматривают университеты в качестве базы НИОКР. Университет фактически выступает в роли подрядчика; к тому же проекты могут представлять научный интерес для аспирантов (студентов программ PhD[53]). Следует подчеркнуть, что крупные технологические корпорации иным образом сотрудничают с университетами, чем малые фирмы. Этот важный вывод для университетов, которым придется подстраиваться под требования обеих сторон.
· Концепция «Открытых инноваций» предполагает проведение НИОКР в режиме открытого взаимодействия: готовность компании к продаже созданного ею ноу-хау, если она не предполагает его самостоятельную коммерциализацию, а также покупку высокотехнологичных предприятий как альтернативу разработке ноу-хау внутри компании.
Глава 5. Техностартеры
Кто такие техностартеры
В предыдущей главе мы обсудили способы сотрудничества университетов с технологическими компаниями для создания новых технологий и инноваций; в данной главе внимание будет уделено другому способу вывода ноу-хау на рынок: через учреждение новых фирм. В зависимости от того, кто берет на себя инициативу — университет или предприимчивый студент/преподаватель, — различают спин-ауты университета и техностартеров.
Техностартеры — это студенты или преподаватели, которые основали собственные исследовательские или технологические компании. Это инициативные люди, не боящиеся ответственности и риска. Вместе с выпускниками, получившими степень cum laude [54] и PhD они являются гордостью университета. Чтобы добиться результата, техностартеры проявляют настойчивость и креативность при решении проблем, возникающих на пути нового предприятия99. Нацеленные на успех, они следуют принципу, приписываемому Уолту Диснею: «Нет ничего невозможного, если серьезно взяться за дело».
Техностартеры учатся на своих ошибках и чужом опыте, анализируя успехи и неудачи, и интуитивно находят баланс между техническими возможностями и (скрытыми) потребностями рынка. Обладая коммуникативными навыками и организаторскими способностями, они умеют правильно подбирать кадры и создавать команду; из них получаются харизматичные и в то же время требовательные руководители100. Цель техностартеров — собственная компания, а не работа по найму. Это увлеченные, но деятельные мечтатели101.
Техностартерами часто становятся выходцы из технологических и аграрных вузов, естественнонаучных и медицинских факультетов университетов, работники отделов НИОКР корпораций и независимых исследовательских организаций.
Как и все предприниматели, техностартеры ищут баланс между спросом и предложением, технологиями и рынком. Даже гениальная техническая идея окажется бесполезной, если она не удовлетворяет нуждам потребителей. Превращение технологии в бизнес предполагает, помимо создания собственно технологии, анализ и развитие рынка. Наконец, для собственного дела нужен капитал — третий компонент, который должен иметь в виду перспективный предприниматель102.
Рисунок 5.1. Цепочка создания ценности от идеи до инновации
Немало людей способны на креативные идеи, которые могут лечь в основу нового бизнеса. Но даже блестящая идея сама по себе ничего не стоит; ее ценность определяется тем, насколько она востребована потребителем. Идея может привести к открытию, появлению нового продукта или услуги. Ценность открытия в большинстве случаев также очень ограниченна: большинство зарегистрированных патентов так и не нашли практического применения. Изобретение становится инновацией только тогда, когда оно успешно на рынке, а это требует предпринимательских усилий и развития спроса. Говоря словами Яна Верлоопа103, бывшего менеджера по инновациям компании ShellGlobalSolutions: «Инновации = изобретение + предпринимательство».
Многие великие изобретатели прошлых лет — Томас Эдисон, Александр Белл, Джорж Истмен, Майкл Делл — были в равной степени и изобретателями, и предпринимателями. Однако это скорее исключение из правил. Позже мы увидим, что чаще всего изобретатель и предприниматель — не одно и то же лицо. Как же сделать так, чтобы они нашли друг друга104? Ведь сколь хороша ни была бы идея — грош ей цена, если ее не удастся реализовать; что-то может стоить изобретение, но только инновации могут принести реальные деньги (см. рис. 5.1).
Создание компании отнимает множество сил, требует чрезвычайного напряжения усилий как от основателя бизнеса, так и от его партнера. Когда муж корреспондента газеты «Financial Times» Люси Келлауэй вознамерился выпускать свой собственный журнал, ее предупредили105 :«Будь готовой к тому, что твоя жизнь станет сущим адом. Придется справляться с немыслимым объемом работы, и все это на фоне постоянного нервного напряжения. Жизнь превратится в бесконечный кошмар: стоит решить одну проблему, так немедленно появится новая».
Все оказалось даже слишком близко к истине: «Работать приходится тяжелее, чем врачу-ассистенту, а получаете вы жалкие гроши. Даже хуже — вероятно, вам придется вложить какую-то часть своих денег, и она к вам вряд ли вернется. Прибыль видится далеким будущим, да и то если бизнес пойдет в гору (что с мелким бизнесом случается крайне редко)».
Однако в итоге она заявляет: «Он безумно счастлив, занимается тем, что любит, что у него действительно получается и что он полностью контролирует».