Управление изменениями
Переход от модели второго к модели третьего поколения — тяжелая битва для университетов. Модель третьего поколения обладает рядом особенностей, которые конфликтуют с основополагающими принципами университета второго поколения, и членов академического сообщества еще необходимо убедить, что ценности, служившие на протяжении нескольких веков, следует скорректировать и дополнить. Если руководство университета не разработает сбалансированный план перехода, то усилия, направленные на осуществление перемен, приведут только к разочарованию и неразберихе. В результате они не только не улучшат, а скорее ухудшат существующее положение. Управление изменениями — это отдельная профессия. Поэтому, прежде чем затронуть конкретные аспекты перехода от модели второго к модели третьего поколения, опишем несколько существующих подходов к осуществлению изменений.
Немногие виды деятельности могут сравняться по трудности с эффективным управлением изменениями. Между тем грамотное управление изменениями критически важно для успешного внедрения модели университета третьего поколения. Марк Твен однажды сказал: «Я за прогресс, но мне не нравятся перемены». Подобная по настрою фраза приписывается лорду Пальмерстону[77], который на предложение английской королевы Виктории провести небольшие реформы ответил: «Перемены, ваше величество? А разве и без этого дела недостаточно плохи?» Следуя давним и глубоко укоренившимся традициям, многие преподаватели университетов отличаются именно таким отношением к изменениям.
Но таково ли отношение в университетах к изменениям на самом деле? Широко распространено неверное мнение, что чем ниже в иерархии организации находятся люди, тем консервативнее у них взгляды. В исследовании, проведенном на базе ряда компаний, мы попытались обнаружить, в какой степени это представление соответствует действительности (результаты исследования были опубликованы в двух статьях и легли в основу данного раздела)157. Сделанные нами выводы показали, что перемены — это эмоциональный вопрос: «Люди готовы меняться сами, но не хотят, чтобы меняли их». Степень готовности людей к переменам очень сильно зависит от качества управления изменениями. По результатам исследования можно выделить три типа сотрудников:
· Люди, склонные к переменам: отличаются активной жизненной позицией, способностью действовать на опережение и готовностью к самостоятельной корректировке своего поведения. Склонность к переменам можно определить как стремление к постоянной оценке эффективности результатов собственной работы и деятельности своего подразделения, а также приведение такой работы в соответствие с требованиями, вытекающими из динамики внешней среды или связанными с изменениями целей организации. Люди, относящиеся к этой категории, не нуждаются в дополнительной мотивации, чтобы меняться. Они уже достаточно мотивированы. Задача руководства состоит том, чтобы удержать энергию этих людей в нужном русле и привести их деятельность в соответствие с целями реализуемых изменений. Группа людей, склонных к переменам, обычно немногочисленна, приблизительно 10–20 %.
· Люди, готовые к переменам: открыты к изменениям, которые являются результатом требований, вытекающих из динамики внешней среды или связанных с изменениями целей организации. В данном случае речь идет о пассивной готовности выполнить без возражений определенные действия по инициативе другого человека. Люди, готовые к переменам, составляют большинство среди членов коллектива — около 60–80%. Их отношение можно охарактеризовать словами: «Не я придумал эти изменения. Но я разумный человек, и если у вас есть разумные доводы, то я выслушаю их и в конце концов соглашусь, даже если мне придется пойти на жертвы».
· Люди, неспособные к переменам: отличаются глубоким неприятием любых изменений, а иногда и стремлением вернуться к порядкам «старины глубокой». Независимо от количества веских доводов в пользу перемен или гарантий защиты от личных неурядиц, такой работник или руководитель будет сопротивляться изменениям или саботировать их. Эта группа также составляет меньшинство — около 10–20% членов коллектива.
Если управление переменами ведется неэффективно, люди, неспособные к изменениям, могут повлиять на тех, кто готов к переменам и в результате большинство коллектива окажется настроено против изменений, что впоследствии, скорее всего, приведет к неудаче. Наоборот, при эффективном управлении переменами влияние людей, неспособных к изменениям, будет минимальным.
В организациях имеется огромное число людей, склонных и готовых к переменам. Готовность сотрудников к переменам зависит от их мотивации. Недоиспользование потенциальной склонности сотрудников к переменам является распространенным упущением со стороны руководства. Хорошие идеи остаются неозвученными, потому что никто не поощряет сотрудников делиться идеями и в организации отсутствуют механизмы для этого. Люди, предлагающие новые идеи, считаются нарушителями спокойствия, «фоновым шумом, мешающим нормальному ходу работы».
Успешное управление изменениями зависит от трех факторов:
· насколько высок потенциал перемен в стартовой ситуации;
· полнота внедрения принципов эффективного управления изменениями;
· выбор стратегии изменений, подходящей для конкретной ситуации.
Таблица 9.1. Потенциал перемен в стартовой ситуации
| Потенциал перемен: | |
| Низкий | Высокий |
| • отсутствие доверия к руководству | • высокий уровень доверия к руководству |
| •эффективные/неэффективные внутренние коммуникации | • эффективные внутренние коммуникации |
| • отсутствие понимания или слабая информированность о целях и стратегии организации | • ясные, подробно описанные цели и стратегия |
| • оборонительная стратегия | • наступательные стратегии |
| • слабая, неоднородная корпоративная культура или наличие различных корпоративных культур | • сильная, единая корпоративная культура, гордость сотрудников за свою компанию |
| • у компании слабый или неудовлетворительный имидж | • у компании отличный имидж |
| • размытая или сложная организационная структура | • понятная организационная структура |
| • организация — часть более крупного образования и зависит от других лиц при принятии своих решений | • организация является независимой или децентрализованной |
| • у организации успешное прошлое | • молодая и динамичная организация |
| • средние операционные показатели | • очень высокие или очень низкие операционные показатели |
Стартовая ситуация характеризуется потенциалом к переменам (табл. 9.1). Если потенциал перемен низок, то целесообразно уделить время и попытаться повысить его путем устранения узких мест и решения проблем, которые, возможно, не привлекали к себе внимания, но тем не менее порождали негативное отношение к изменениям, хотя и не наносили серьезного ущерба операционной деятельности. Такое кажущееся спокойствие быстро исчезает, когда после запуска процесса изменений вдруг начинают ощущаться признаки низкого потенциала перемен. Учитывая, что руководство может не знать о нерешенных проблемах (и, как следствие, о низком потенциале перемен), прежде чем проводить реформы, рекомендуется выполнить оценку состояния компании, что позволит определить потенциал перемен и при необходимости повысить его.
Управление изменениями эффективно, если оно основано на мотивации (блок 9.1). В свою очередь, мотивация возникает из понимания целей перемен и регулярной коммуникации. Если люди верят в поставленные цели, то готовы пойти на многое, чтобы обеспечить успех изменений, и при этом даже отчасти поступиться своими личными интересами.
| БЛОК 9.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ · О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно, поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного неба». · Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является расплывчатой, непонятной или туманной. · Предусмотрены возможности участия сотрудников и внесения корректив, особенно по частным вопросам. · Присутствует искреннее намерение наладить коммуникацию, и имеются инструменты для ее осуществления. · Изменения реализованы в полном объеме с предоставлением 100% обратной связи для всех заинтересованных сторон. · Людям предоставлена достаточная свобода действий для индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руководством. Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно противоположными признаками. |
Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные идеи легко подхватываются теми, кто склонен к переменам, и при условии эффективной коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям. Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса перемен. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»). Однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план — ничто, планирование — все». Грамотно возглавляемый процесс стратегического планирования способен увлечь людей и обеспечить их поддержку в достижении целей; в этом случае процесс перемен идет намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.
Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их цель. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой. В этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентное преимущество. Когда руководство (часто это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий, методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения мотивации персонала158
Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (блок 9.2). Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации, устанавливаются четкие и неизменные временные рамки. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. Данное решение запускает очередной рабочий этап. Как правило, изменения проводятся в три этапа — на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры общих сервисных центров и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.
| БЛОК 9.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОШАГОВОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ · Тщательная подготовка процесса с указанием четких дат завершения соответствующих этапов. · Процесс изменений разбит на отдельные этапы. · После каждого рабочего этапа запланированы интервалы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего. · Работа/проектирование в ходе каждого этапа осуществляется руководителями, которые несут ответственность за состояние дел после реформ. · Эти руководители назначаются в начале каждого последующего этапа, причем руководители верхнего звена назначаются после завершения первого этапа, в то время как остальной менеджмент — на более поздних этапах. · Детальная подготовка к следующему этапу начинается после завершения предыдущего. · Фактическое изменение происходит после завершения последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам. |
Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения, необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предполагает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке структуры и регламента работы своего факультета или кафедры. Этот довольно медленный процесс, который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективеположительное отношение к переменам, требуется время. Преимуществом пошагового подхода к изменениям является то, что коллектив привыкает к новой ситуации в процессе работы. Когда процесс перемен завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим его подробнее.
9.2. Модель интервенции [78]
Для проведения интервенциив рамках пошагового подхода необходимо сначала определить основных действующих лиц преобразований. Их список выглядит следующим образом.
· Правление и университет в целом, в том числе факультеты как поставщики ноу-хау и университетское сообщество в целом как проводник изменений.
· Учебные центры для предпринимателей, например на факультете менеджмента.
· Указанные на рисунке 8.3 команды, которые оказывают поддержку университету в коммерциализации ноу-хау, в том числе команда по работе с техностартерами.
В результате формируются три уровня интервенции (рис. 9.1), которые мы назовем «правление», «образование» и «поддержка».
Шаг 0
Прежде всего осознать необходимость и направление изменений должно руководство университета, включая правление, деканов и руководителя администрации. Поэтому на подготовительном этапе для данной группы проводится общая презентации концепции университета третьего поколения, предоставляется дополнительная справочная информация.
Рисунок 9.1. Модель интервенции
После того как концепция университета третьего поколения получила поддержку руководства вуза и определены пути дальнейшего развития вуза, можно приступать к реальной работе. Мы называем этот подготовительный этап «принятия решений по принципиальным вопросам» Шагом 0. Очень важно, чтобы все ключевые фигуры, участвующие в деятельности университета, разделяли две фундаментальные идеи: 1) конечным результатом изменений является модель университета третьего поколения и 2) необходимо выбрать вариант органических преобразований[79], поскольку после начала реформ различиями во мнениях обязательно воспользуются противники изменений. Правление и руководители высшего звена должны действовать согласовано —с этой целью и для управления процессом они создают Координационный комитет. На Шаге 0 Координационный комитет готовит концепцию реформ с кратким изложением следующего:
1) причины, по которым изменения желательны или неизбежны;
2) основные принципы модели университета третьего поколения и их соотнесение с текущей ситуацией вуза;
3) этапы и сроки реализации реформ.
Шаг 1
На этом шаге вся основная работа, принципиально важная для успеха перемен, ложится на правление и Координационный комитет, поскольку в образовательных и административных подразделениях активная поддержка перемен еще отсутствует. В первую очередь всему коллективу университета (студентам, сотрудникам, в том числе преподавателям и административному персоналу) и другим заинтересованным лицам представляется концепция реформ. Необходимо, чтобы концепция была донесена до коллектива президентом или ректором университета, так как информацию посчитают заслуживающей доверия, только услышав из первых уст. Затем Координационный комитет создает рабочие команды с участием представителей всех факультетов и кафедр, включая студентов, для выработки решений по проблемам, затронутым в концепции. Команды могут организовать открытые дискуссии с привлечением всех желающих. По истечениификсированного промежутка времени, команды передают свои отчеты Координационному комитету, на основании которых составляется доклад по результатам первого этапа, а правление назначает следующих лиц:
· преподавателей, ответственных за разработку программ по дисциплине предпринимательство;
· проректора по науке, ответственного за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2), далее «Ответственный за коммерциализацию»;
· четыре помощника «Ответственного за коммерциализацию», в том числе (рис. 8.3) руководители следующих команд:
– команда маркетинга;
– команда по новым технологиям;
– команда по работе с техностартерами;
– команда технопарка.
Шаг 1 заканчивается торжественной презентацией окончательного Доклада по результатам первого этапа и назначением рабочих групп для Шага 2, который запускает следующий цикл: работа — коммуникация — принятие решений.
Шаг 2
На этом шаге Координационный комитет назначает шесть рабочих групп во главе с проректором по науке, ответственным за коммерциализацию (уровень интервенции 1), преподавателем учебных курсов по предпринимательству (уровень интервенции 2) и четырьмя руководителями команд (уровень интервенции 3).
Перед ними стоят специальные задачи.
1. В группу «Ответственного за коммерциализацию» входят другие члены правления. Они занимаются подготовкой стратегического плана, целью которого, в частности, является учреждение инновационного фонда для финансирования необходимых изменений. После того как план разработан, правление обозначает коммерциализацию ноу-хау и сотрудничество с промышленностью в качестве третьей цели университета. На данном этапе правление может инициировать создание первых университетских институтов или придать этот статус межфакультетским командам. Необходимо официально закрепить роль институтов в разработке и ведении программ магистратуры и присуждении ученых степеней.
2. Рабочая группа, возглавляемая преподавателем учебных курсов по предпринимательству, должна подготовить общеуниверситетскую программу обучения предпринимательству, а затем детально проработать основные учебные дисциплины. Совместно с командой по работе с техностартерами эта рабочая группа начинает подготовку ознакомительных программ по предпринимательству для студентов.
3. Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды маркетинга, приступает к модернизации и адаптации веб-сайта, а также запускает другие маркетинговые мероприятия, одновременно налаживая контакты и сотрудничество с крупными клиентами. Эта группа также должна проверить адреса выпускников университета и подготовить базу данных.
4. Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды по новым технологиям, готовит предложения по политике университета в области интеллектуальной собственности, определяет потенциальных получателей и размер вознаграждения в случае продаж ноу-хау или создания новых фирм. Эта же группа выявляет кафедры и подразделения университета с наиболее высоким потенциалом коммерциализации ноу-хау путем лицензирования или учреждения стартапов.
5. Группа, возглавляемая руководителем по работе с техностартерами, приступает к созданию инфраструктуры бизнес-инкубатора. Наличие у вуза корпуса, отданного под предпринимательскую деятельность, где размещается бизнес-инкубатор, может служить своеобразной «витриной» университета третьего поколения и повышает его привлекательность. Желательно, чтобы в таком центре имелся лекционный зал для выступлений, посвященных предпринимательской деятельности, и ориентационных сессий, а также офисные помещения для представителей партнеров. Со временем здесь появятся стенды, рассказывающие об успешных предпринимателях из числа выпускников, которые станут ролевыми моделями для студентов. Одновременно группа налаживает работу с потенциальными инвесторами, приглашая часть из них выступить с лекциями.
6. Рабочая группа, возглавляемая руководителем технопарка, приобретает или начинает готовить земельные участки и здания для технопарка и объектов инфраструктуры. Хотя пользователи появятся только в перспективе, процедура приобретения земельных участков и зданий зачастую весьма трудоемкая и должна быть начата заблаговременно на этом этапе.
Шаг 2 завершается презентацией результатов, полученных рабочими группами, и представления дальнейших планов коллективу университета для ознакомления и получения обратной связи. В ходе выполнения Шага 2 рекомендуется регулярно информировать коллектив о происходящем — например, через издание специальных выпусков университетской периодики, посвященных переменам, или путеморганизации соответствующих мероприятий. После изучения отзывов на презентацию правление подводит итоги Шага 2.
Шаг 3
На этом шаге шесть должностных лиц, назначенных на Шаге 1, приступают к выполнению своих функций, описанных в разделе 8.2, тогда как правление переходит к завершающему этапу создания университета третьего поколения:
· языком преподавания становится английский;
· создание фондов для поддержки иностранных студентов;
· создание специальных возможностей для лучших студентов (двунаправленность университетского обучения);
· создание факультета промышленного дизайна;
· увеличение числа университетских институтов, пока в них не будет выполняться основная часть научно-исследовательских работ, а также вестись обучение по программам магистратуры и выполняться проекты в рамках программам PhD;
· сотрудничество с другими университетами в целях обретения политического влияния, направленного на уменьшение зависимости от государственных ведомств.
На Шаге 3 все структуры должны расширить и укрепить связи университета в соответствующих областях (см. следующий раздел).
На практике процесс перемен будет отличаться от схемы, описанной выше, хотя бы в силу различий в стартовых ситуациях университета. В любом случае полезно иметь подробныйплан действий159 и регулярно отчитываться коллективу о достигнутых результатах, так как не все члены университетского сообщества или карусели ноу-хау достаточно информированы о происходящем, в то время как их поддержка крайне необходима.