Сущность и организация подбора персонала
Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен «отбор» и какие люди отобраны для работы предприятия или организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять в процессе работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.
Практически любое предприятие или организация постоянно испытывает потребность в персонале.
На потребность в персонале влияют различные факторы:
· рыночные (рост спроса);
· технологические - механизация ведет к сокращению работников и новым профессиям;
· квалификационные - кадров высокой квалификации, как правило, требуется меньше;
· организационные - рациональная структура управления уменьшает потребность в персонале;
· социальные - текучесть требует пополнения;
· государственная политика в области занятости - ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров и прочее.
Необходимость привлечения персонала предполагает:
· выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;
· выбор варианта привлечения (время, каналы, рынок труда);
· определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами;
· установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;
· осуществление практических действий по привлечению персонала.
Потребность в кадрах предприятие удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
Набор кадров начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия или организации, так и за пределами с учетом требований к ним и размера необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Методы отбора кадров могут быть активными и пассивными.
К активным методам отбора кадров обычно прибегают в том случае, когда на рынке спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда относится вербовка персонала - налаживание контактов с теми, кто представляет для предприятия или организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью привлечь их к сотрудничеству.
Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.
Метод headhunting
Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.
Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:
§ отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
§ отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
§ конфиденциальная сеть поиска.
К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.
Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.
Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:
§ воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);
§ руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;
§ если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.
К недостаткам headhunting относятся:
§ разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;
§ руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;
§ кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;
§ с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.
Вербовка сотрудников происходит:
· в учебных заведениях;
· через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);
· через частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалиста ми высокой квалификации;
· с помощью личных связей работающего персонала;
· путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.
К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале при высоком предложении рабочей силы относится размещение объявлений во внешних (в т.ч. зарубежных) и внутренних СМИ, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.
Очень важно правильно выбрать средства массовой информации (СМИ):
Телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна.
Реклама на радио дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять. Рекламу на радио характеризует высокая адресность объявлений.
Реклама, помещаемая в печатных изданиях, привлекает достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешевле. Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий.
В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.
Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фото и прочее.).
Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный состав обратившихся лиц по объявлению (давать повторные объявления, снижать заявленные требования).
Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших работников.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
Процесс подбора кандидатов на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров (человеческих ресурсов) совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - знание требований к конкретному рабочему месту.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время - вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.
Для привлечения кандидатов организация может использовать внутренние и внешние источники подбора, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Среди внутренних источников кадров можно выделить:
· работников организации;
· друзей и знакомых работников организации;
· родственников работников организации;
· бывших работников организации;
· бывших кандидатов.
Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.
Должностные уведомления и конкурс вакансий.
Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий.
Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.
Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.
Рекомендации от работников организации. Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.
Выдвижение и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижении и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки.
Внешние источники подбора. Организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами:
· собственными силами;
· привлекая специализированные фирмы.
При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
Интернет. Одним из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.
Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны.
Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящее занятие. Для того чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое, среди прочих, может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-hunting).
Биржи труда. Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные - деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
Рекрутинговые агентства. Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) ~ с помощью рекрутинговых агентств.
Спрос на услуги рекрутмента постоянно растет.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.
Еще одно несомненное преимущество агентств — широта охвата потенциальных соискателей.
Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нервов кадровой службе и администрации, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.
При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:
· стоимость услуг;
· особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия);
· продолжительность работы агентства на рынке;
· репутация агентства.
Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего.
Средний срок исполнения заказа рекрутинговым агентством - 2-3 недели. Но он может существенно меняться - от одного дня до нескольких месяцев в зависимости от срочности и сложности, что существенно влияет на стоимость услуг. Гарантия - в данном случае - время, в течение которого агентство обязуется бесплатно заменить специалиста в случае его досрочного увольнения на равноценного, - варьирует от месяца до года (чаще всего она составляет три месяца).
Если вы в ближайшее время собираетесь выбрать себе партнера-рекрутера, то начните с составления общего плана, состоящего из нескольких этапов:
· в соответствии с принципами, описанными выше (цена, качество и т.д.), определить несколько наиболее подходящих агентств;
· классифицировать имеющиеся у вас вакансии;
· оценить, насколько их уровень соответствует возможностям найденных фирм.
Лучше всего выбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить ваши потребности. Но иногда эффективнее сотрудничать с несколькими рекрутинговыми агентствами - вы сможете распределить вакансии разного уровня между разными агентствами и оптимизировать расходы.
Отбор персонала: принципы, критерии, этапы.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Представляется весьма важным посоветовать начинать активный поиск сотрудников лишь только тогда, когда вы уверены, что работник на данную должность будет обязательно принят на работу. Часто встречаются случаи, когда после объявления вакансии руководители структурных подразделений меняют свое решение, пытаются улучшить материальное положение своих сотрудников за счет совмещения профессий или организации замещения данной должности. Естественно, что впоследствии приходится нести ответственность за такую «несостоятельность» компании перед кандидатами.
Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Этапы отбора:
1. оформление анкетных и автобиографических данных
2. анализ рекомендаций и послужного списка
3. проведение собеседования
4. проведение освидетельствования на профпригодность
5. медицинский контроль
6. анализ решения и подготовка материалов для найма
При отборе кадров руководствуются следующими принципами:
· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;
· отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
· ориентация на более квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
В целом, кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Оценки степени развития (наличия) ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть:
· теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.);
· эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц.
Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки).
Профессиограмма включает разделы:
· общая характеристика профессии и ее значение, особенности трудового процесса и выполняемая работа;
· психограмма профессии и совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности и отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;
· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.
В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:
· замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
· продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня стремятся к развитию собственного персонала, повышению его квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т. е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. общественно-гражданская зрелость;
2. отношение к труду;
3. уровень знаний и опыт работы;
4. организаторские способности;
5. умение работать с людьми;
6. умение работать с документами и информацией;
7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8. способность увидеть и поддержать передовое;
9. морально-этические черты характера.