Рассмотрим реализованный проект строительства и ввод в эксплуатацию магазина «Риат Маркет Талка».

Проанализируем три ключевые измерения проекта:

· Время

· Качество

· Бюджет

Время определяется исходя из продолжительности действий необходимых для реализации проекта. Как показывает опыт, сроки реализации проекта не соблюдаются и корректируются рабочими планами по мере необходимости, возможно это недостаток планирования.

Качество проекта тесно взаимосвязано с временем и бюджетом, зачастую при реализации проекта, чтобы уложиться в сроки, используются более дешевые материалы и приобретается не совсем надежное оборудование.

Бюджет составляется примерно, так самые проработанные части – строительство (выполняет подрядчик) и приобретение, поставка монтаж технологического оборудования. Пример сметы технологического оборудования в приложении 1.

Проанализируем этапы проекта по классической шестиэтапной модели управления проектом Томаса.

1. Определение содержания:

· Протоколы совещаний.

· Точки отсчета.

На данном этапе проводилось обсуждение с заинтересованными сторонами проекта, и в принципе определялись основные цели проекта. Примерно оценивались затраты и сроки проекта. Исследование осуществимости не применялось, так как считалось, что проект осуществим на 100%. Как таковое резюме проекта не было написано и не согласовывалось с ЗС. Протоколы совещаний, как процедура, стали применяться только недавно, чему лично я очень рад. Сейчас компания рассматривает возможность реализации двух проектов и пока все идет по этапам, что очень удобно и все понятно. Точки отсчета не устанавливались.

2. Планирование:

· Разделение работы.

· Команда и полномочия.

· Усилия и продолжительность.

· График.

· Ресурсы.

· Бюджет.

· Анализ рисков.

На данном этапе разрабатывается предварительный план проекта. План разрабатывает технический директор ОАО «Риат», согласовывает заказчик, в данном случае я, как директор сети магазинов, утверждает генеральный директор ОАО «Риат». Проводится разделение работы по отделам, службам и зонам ответственности. Команда и полномочия сотрудников отдельно не планируется. Усилия и продолжительность не определяется. График работ определяется планом работ, который перечисляет работы, сроки их выполнения и ответственных лиц. Ресурсы и бюджет планируется приближенно. От меня на пример, требуют точные сметы по технологическому и иному оборудованию магазина, а технические службы – электроотдел, вентиляция и теплоснабжение и газовая служба, не предоставляют даже примерных смет. Анализ рисков не проводится.

3. Создание команды, руководство и мотивация:

· Как создать команду?

· Качества и действия лидера.

· Что мотивирует людей.

Третий этап должен начинаться с определения состава команды сотрудников работающих над проектом, которые привлекаются к разработке плана. Мотивация не определяется. Лидер проекта скорее формальность (обычно коммерческий директор ОАО «Риат», по совместительству младший брат генерального директора), так как конкретные вопросы приходится решать с техническим директором и руководителями технических служб. Считается, что ответственность в большей степени за проект несет заказчик проекта, который контролирует его ход.

4. Управление:

· Управление затратами.

· Контроль сроков.

· Совещания.

· Корректировка планов.

На четвертом этапе действительные результаты выполнения задач отслеживаются и сравниваются с запланированными результатами для оценки прогресса в реализации проекта. Проводится контроль для обеспечения достижения поставленных целей в намеченные сроки. Проводятся регулярные проверки выполнения плана, для выявления и решения проблем проводятся совещание непосредственно на объекте.

5. Коммуникации:

· Заметки и отчеты.

· Презентации.

Коммуникации происходят непрерывно внутри команды проекта и с ЗС. Коммуникации частично проходят в соответствии с формальными процедурами отчетности, но в целом являются неформальным общением участников проекта. Презентации не проводятся.

6. Оценки и завершение:

· Обзор проекта.

На последнем этапе осуществляется оценка и завершение проекта. Проводится оценка с целью понять насколько полные выходные результаты получены. Собирается полезная информация полученная при реализации проекта, с целью извлечь уроки при дальнейших проектах. Анализируются незавершенные процессы. Происходит учет задействованных в проекте ресурсов.

Мы рассмотрели этапы реализации проектастроительства и ввод в эксплуатацию магазина «Риат Маркет Талка». Жизненный цикл проекта развивался по классической схеме:

Определение содержания – Планирование – Исполнение – Закрытие – Оценка

Однако, следует заметить, что при детальном рассмотрении проекта, используя шестиэтапную модель, было выявлено «выпадение» части этапов и подэтапов. Данное «выпадение» этапов является негативным фактором для проекта, кроме того не выполнение части этапов несет угрозу реализации проекта. Конечно, хорошо, что на этот раз все прошло достаточно нормально, но на будущее необходимо учесть и применять более детальную работу над проектом. Необходимо в заключение отметить, что следует как можно серьезнее относиться к этапу «Планирование», представляя его непрерывным процессом, а не разовой акцией, результатами которой можно пользоваться без изменений до завершения проекта.

Приложение 1. Примерная смета на технологическое оборудование магазина