Содержание функций и процессов управления
v Понятия функции и процесса
В современной управленческой терминологии понятие функция означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда.
Любая функция управления имеет четкое содержание, разработанный процесс ее осуществления и конкретную структуру.
Содержание функции определяет, действие или набор действий осуществляемые в рамках данной функции.
Процесс реализации функции задает логическую последовательность действиям в рамках функции, т.е. их очередность, обязательную для выполнения функции.
Структура функции определяет, как и каким образом связаны действия, обеспечивающие реализацию данной функции.
Операция (от лат operatio – действие) -- это законченное действие (работа), направленное на решение определенной задачи.
Процесс (от лат. process us – продвижение) -- совокупность последовательных действий (операций) направленных на получение какого-либо результата.
В управлении широко используется понятие бизнес-процесс.
Бизнес-процесс – это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (операций, процессов), использующая «на входе» ресурсы и преобразующая их на «выходе» в продукт с определенной ценностью для потребителя его результата (клиента). Например, обработка детали и ее передача на следующий этап производства, прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам и т.п.
Отличительной особенностью бизнес-процесса является наличие потребителя его результата (клиента).
Владелец бизнес-процесса – это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом реализации бизнес-процесса и несет полную ответственность за его результаты.
В форме бизнес-процесса может быть представлена любая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей внешних или внутренних клиентов.
Бизнес-процессы могут рассматриваться на двух уровнях -- микро и макро. На микроуровне -- это отдельный вид работы, выполненный внутри организации для внутреннего клиента. При рассмотрении на макроуровне в бизнес-процесс включают внешних поставщиков или внешних клиентов. Типичные бизнес-процессы макроуровня -- это материально-техническое обеспечение (снабжение), продвижение и сбыт товара.
Производственные процессы преобразуют ресурсы в продукт имеющий ценность для клиента. Управленческие -- направлены на обеспечение определенного взаимодействия между элементами организации для достижения поставленных целей.
v Функции организации
Функции организации -- это относительно самостоятельные участки работы, объективно выделившиеся в процессе разделения управленческого труда в организации. Их еще называют специальными функциями управления, так как каждая из них распоряжается каким-либо ресурсом используемым организацией.
Количество и содержание специальных функций зависят от целей и задач, вида и масштабов деятельности, состояния внутренней среды и внешнего окружения конкретного предприятия. Типичные функции современного предприятия представлены табл. 3.1.
Таблица 3.1
Типичные функции современного предприятия
| Функция | Ресурс |
| Маркетинг | Потребитель |
| Производство | Технология |
| Финансы | Деньги |
| Планирование | Время |
| Организация | Люди |
| Персонал | Квалификация |
| Информация | Данные |
| Инновация | Идеи |
| Социальное развитие | Культура |
v Общие функции управления
Общее содержание процесса управления отражает модель управленческого цикла, включающая четыре взаимосвязанные и взаимодействующие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис. 3.1).
| ПЛАНИРОВАНИЕ |
| ОРГАНИЗАЦИЯ |
| МОТИВАЦИЯ |
| КОНТРОЛЬ |
| взаимозависимость функций |
Рис. 3.1. Управленческий цикл
Данный цикл обеспечивает реализацию любых функций и действий управления, поэтому входящие в него функции называют общими функциями управления.
Планирование -- это выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленческого цикла. Планирование предполагает оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации.
Организация -- это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий в процессе реализации планов и достижения целей организации.
Мотивация -- это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных действий по реализации планов и достижению целей организации.
Контроль -- это сравнение реально достигнутых результатов с запланированными, на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников, с целью устранения выявленных отклонений.
По результатам контроля осуществляется регулирование (обратная связь), включающее корректировку планов, организации и механизма мотивации.
В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и их содержание зависит друг от друга. Данную взаимосвязь называют внешней.
Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой их них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходимо спланировать этот процесс, организовать его исполнение, мотивировать исполнителей и проконтролировать качество исполнения. Аналогично протекают процессы реализации функций мотивации, организации, контроля.
Когда цели, преследуемые определенным управленческим воздействием, достигнуты, это означает, что связанный с ними управленческий цикл завершен.
v Основные функциональные процессы в организации
Из множества процессов и подпроцессов, протекающих в организации, можно выделить пять групп функциональных управленческих процессов, которые обеспечивают деятельность любой организации: управление производством; управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом; управление учетом и анализом финансово-хозяйственной деятельности.
Управление производством -- это управление процессами преобразования ресурсов в продукт, потребляемый внешней средой.
Управление маркетингом -- это анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением действий и программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем продукта (ов).
Управление финансами -- это управление процессами формирования и движения денежных средств организации.
Управление персоналом -- направлено на формирование и использование потенциала работников для достижения целей организации и решения стоящих перед ней задач.
Управление учетом и анализом финансово-хозяйственной деятельности -- это управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе организации, которая необходима для принятия управленческих решений.
Функциональный и процессный подходы
Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями и исполнителями. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается -- что нужно делать -- подразделениям и исполнителям в рамках их функций.
Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.
При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу организации и интенсивно координировать действия участников.
При процессном подходе рассматривается поток взаимосвязанных работ (операций) переходящих от одного исполнителя к другому. Деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели -- реализации главной операционной функции (основного вида деятельности организации). Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции -- как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов -- внешнего или внутреннего клиента.
При реализации процессного подхода необходимо:
1. Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.
2. Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.
3. Регламентировать каждый бизнес-процесс, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшению.
4. Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.
При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.
Управление по целям
Управление по целям (management by objectives -- МВО) предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы.
Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится. Они являются исходной точкой планирования и способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах.
Содержание целей. Цели организации представляют собой конкретизацию видения и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.
Видение – это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.
Цели каждой организации устанавливаются в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния внешней и внутренней среды, характера и содержания миссии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров. Тем не менее, выделяют четыре основные области, применительно к которым все организации устанавливают цели:
· доходы организации;
· работа с клиентами;
· потребности и благосостояние сотрудников;
· социальная ответственность.
В каждой области устанавливаются подцели и определяются критерии (показатели) позволяющие оценить их достижение.
На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течении одного года, а долгосрочными -- в быстро развивающихся отраслях свыше трех лет, а в консервативных свыше пяти лет. При необходимости между долгосрочными и краткосрочными целями могут устанавливаться и промежуточные среднесрочные цели. Такое разделение имеет принципиальное значение, поскольку различия в сроках отражаются на их содержании. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).
В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, устанавливается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей частей организации более высокого уровня в подцели входящих в них подразделений более низкого уровня.
Для определения иерархии целей применяется метод «дерева целей», представленный (рис. 3.2).
При формировании дерева целей действуют следующие правила:
· главная цель должна содержать описание конечного результата;
· реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;
· подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в установленные сроки.
Важным моментом является согласованность сроков достижения целей по всем уровням. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
| ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ |
| Маркетинг |
| Производство |
| Персонал |
| Исследования и разработки |
| Производство 1 |
| Производство 2 |
| 1.1 |
| 1.2. |
| 1.3. |
| 2.2. |
| 2.1. |
| 1-ой уровень Ключевые цели функциональных подсистем |
| 2-ой уровень Ключевые цели функциональных подсистем |
| 3-ий уровень Ключевые цели функциональных подсистем |
| Подразделения |
| Подразделения |
Рис. 3.2. Пример «дерева целей»
Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть:
· достижимы;
· измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижение;
· совместимы, т.е. стратегические цели должны согласовываться с миссией, все цели и подцели -- между собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходимые для их достижения;
· конкретны по содержанию, т.е. задавать требуемый результат, иметь четкие временные рамки и исполнителя (кто, когда и где их осуществляет);
· приемлемы для основных субъектов влияния;
· гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответствии с изменениями в окружении организации.
Процесс установления целей в организации включает четыре этапа:
· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;
· установление целей для организации в целом (главной цели);
· построение иерархии целей;
· установление индивидуальных целей конкретным исполнителям.
Условием достижения установленных целей является обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.
Нельзя забывать о необходимости уточнять цели относительно изменений среды. Поэтому на практике принято ставить долгосрочные цели и на их основе краткосрочные, чтобы по их достижении вырабатывать новые или уточняются прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется постоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.
Проектирование работы
Управляют выполнением работы. Поэтому работа проектируется, т.е. решается, кому и как следует действовать.
v Процесс проектирования работы
Работа начинает создаваться и проектироваться с момента определения задачи. Проектирование работы представляет собой процесс описания содержания выполнения задачи, поставленной перед работником, группой работников или предприятием в целом.
Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; определение ее параметров; определение технологии выполнения работы (технологической модели процесса); восприятие исполнителями содержания работы.
Анализ работы необходим, чтобы объективно осмыслить саму работу – ее содержание, индивидуальные требования к ней, а также требования окружения.
Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.
Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполнителя: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др.
Требования окружения к работе предполагают оценку внешних по отношению к работе факторов физического, социального и другого характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей.
Анализ работы традиционно основывается на изучении действий и расходуемого на них времени, факторов, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации.
Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи выполнением работы.
Масштаб работы характеризует количество работы, т.е. количество задач или операций, которые исполнитель должен выполнить.
Сложность работы -- качественный параметр, отражающий требуемую степень владения процессом выполнения работы и самостоятельности исполнителя в принятии решений по ходу процесса.
Отношения по работе -- это установление межличностных связей между исполнителем и другими сотрудниками, как по поводу данной работы, так и в связи с другими работами, выполняемыми в организации.
Рассмотрение отношений по работе как параметра, используемого при проектировании работы, является первым шагом к формированию структуры организации, которая завершает организационное обособление функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, составляют ее основу.
Технология выполнения работы -- это методы, техника и взаимосвязи, используемые в процессе выполнения работы. Приступая к работе, исполнители должны знать, когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ.
Знание того, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.
Знание того, как должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.
Взаимозависимость работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей (работников или групп), в процессе выполнения работы в целом. Выделяют четыре основных типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.
Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом (рис. 3.3). Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников выполняющих одну и ту же операцию независимо друг от друга (изготовление аналогичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т.п.).
Рис. 3.3. Складывающаяся взаимозависимость
Последовательная взаимозависимость не позволяет работнику приступить к своей операции, пока другой работник не выполнит предшествующую операцию (рис. 3.4). Пример -- конвейерная сборка.
Рис. 3.4. Последовательная взаимозависимость
Связанная взаимозависимость устанавливается, когда конец работы одного исполнителя служит началом работы другого, и наоборот (рис. 3.5). Таково взаимодействие ассистента с хирургом, управленцев разных уровней управления в процессе согласования решения и т.п.
Рис. 3.5. Связанная взаимозависимость
Групповая взаимозависимость означает одновременное участие всех работников в выполнении работы (рис. 3.6). Она может включать в себя все предыдущие типы взаимозависимости. Ее используют при высокой неопределенности в работе, когда от участников требуется сотрудничество и взаимодействие.
Рис. 3.6. Групповая взаимозависимость
На основе технологий выполнения взаимосвязанных работ проектируется технологическая модель выполнения процесса, в котором цели процесса связываются со средствами их достижения, процесс разделяется на взаимосвязанные специализированные элементы по видам и объемам работ, определяются необходимые усилия и требуемая квалификация работников, измеримые показатели трудоемкости и стоимости. Технологическая модель процесса является основой для управления процессом, позволяя определять ответственность участников до уровня, обеспечивающего управляемость и координировать их действия (см. § 9.6).
Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа выполняется. Степень совпадения субъективного восприятия работы исполнителем совпадает с ее объективным содержанием, зависит результат выполнения. Можно существенно улучшить результат выполнения работы, скорректировав восприятие ее содержания исполнителем.
v Методы проектирования работы
Основные подходы (методы) проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы.
Модельпостроения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба и сложности работы, с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений, усилий и времени. Целью проектирования в этом случае является узкая специализация, обеспечивающая высокую производительность и стабильное качество выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:
· выполняемые операции;
· используемые методы;
· время и место работы;
· показатели выполнения работы;
· взаимоотношения человека и машины.
Работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, измерение результатов работы, позволяет сэкономить на оплате труда.
Недостатком такой модели специалисты считают однообразие операций выполняемых исполнителем с высокой интенсивностью, что способствует высокой утомляемости работников и не мотивирует их к более эффективному труду. Ее достоинства -- высокая производительность труда, простота выполняемых операций, располагающая к внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.
Модель расширения масштаба работы (расширение рабочих заданий по горизонтали) основывается на добавлении рабочих функций, операций или задач исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает интенсивность труда и утомляемость, свойственные модели построения работы, повышает привлекательность трудового процесса.
Использование этого метода вызвало рост профессиональных знаний и навыков исполнителей, способствовало улучшению удовлетворенности работой, повышению ответственности за качество работы, но мотивированность работников возросла незначительно.
Модель ротации работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы.
Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком разнообразии работ или существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы.
Модель обогащения работы (расширение рабочих заданий по вертикали) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач по планированию, организации, контролю и оценки собственной работы. Основные параметры данной модели -- сложность и отношения по работе.
Методы, способствующие обогащению работы, специфичны для конкретных видов работ, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации.
Установление отношений с потребителем позволяет работнику, непосредственно решать возникающие проблемы и осознать ответственность за результаты.
Планирование исполнителем своей работы предполагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения работы, но в этих пределах он должен иметь возможность самостоятельно устанавливать график и темп выполнения работы.
Роль исполнителя как собственника своей работы. Степень осознания работником себя в качестве собственника своей работы показывает, насколько работник отождествляется с результатами труда и осознает личный вклад в конечную продукцию организации.
Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффективно спроектированная работа должна предоставлять возможность профессионального развития.
Элемент уникальности в работе. Осознаниеработником уникальности и значимости своей роли определяет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент модели обогащения работы.
Получение исполнителем информации о результатах работы. Осведомленность исполнителя о результатах его работы является обязательным фактором обогащения работы. Работник должен самостоятельно получать информацию о достигнутом результате. Прямая коммуникация с клиентом повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной, позволяя исполнителю вовремя вносить коррективы в ход операций.
При обогащении работы осуществляется делегирование полномочий. Делегируя полномочия, следует помнить, что это изменяет технологические переменные работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону их большей неопределенности, а также может изменить взаимозависимость работ и привести к изменениям в характеристиках работы.
Проектирование работы позволяет достаточно четко выделить и описать отдельные участки, выбрать соответствующую модель (или модели), обеспечить эффективную реализацию функции планирования, организации, мотивации и контроля.
Планирование
Планирование – это выбор целей и составление плана действий по их достижению. Оно предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.
v Классификация планов
По длительности планового периода выделяют следующие виды планов:
· долгосрочные планы -- плановый период в консервативных отраслях более пяти лет, а в быстроразвивающихся более трех лет;
· среднесрочные планы -- плановый период от года до трех или пяти лет соответственно;
· краткосрочные планы -- охватывающие плановый период до одного года.
По решаемым задачам планы подразделяют на три группы:
· стратегические – определяют курс развития организации на длительный период времени, достижение стратегических целей, обеспечивающих будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации;
· тактические планы – направлены на создание предпосылок для реализации стратегии в среднесрочный период времени, важных этапов достижения стратегических целей и создания потенциала для их достижения;
· оперативные планы -- связаны с повседневным решением текущих задач в краткосрочный период времени, достижение организацией оперативных целей, оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. Они конкретны и детальны по содержанию.
Перечисленные виды планирования взаимосвязаны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; оперативные планы должны включать конкретные действия, направленные на реализацию тактических и стратегических планов.
По уровням организационного планирования различают следующие виды планов:
· организации в целом;
· самостоятельных подразделений организации;
· функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т.п.).
Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систему планов. Основой для ее разработки является целевая модель и метод дерева целей.
v Принципы планирования
Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:
· быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);
· опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);
· быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели.
Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах работы.
v Процесс планирования
Процесс планирования осуществляется в следующей последовательности:
· устанавливается система целей и задач организации и ее структурных подразделений;
· определяются и распределяются по целям, задачам и подразделениям необходимые ресурсы;
· устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;
· отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;
· разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;
· планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;
· контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;
· процесс реализации планов регулируется, при необходимости планы уточняются (корректируются).
Реализация функции планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры.
Например, в производственном отделении разрабатываются: план реализации (план продаж), план производства, план капитальных вложений, план материально-технического обеспечения производства, план научных исследований и разработок, финансовый план и др. Месячные планы производства детализируются в виде производственных заданий цехам и участкам на декаду, неделю, сутки, смену. Подразделения главного конструктора формируют планы-графики выполнения работ по разработкам. Служба главного технолога -- аналогичные планы разработки технологических процессов, изготовления и восстановления оснастки. Служба материально-технического снабжения составляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы обеспечения материалами и комплектующими. Службы главного энергетика и главного механика -- квартальные, месячные и декадные планы планово-предупредительного ремонта оборудования и т.п. Все планы структурных подразделений согласуются по срокам реализации и ресурсам.
Организация
v Содержание и задачи функции организации
Цель функции организации -- подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.
Содержание функции организации предполагает создание системы отношений обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы взаимодействия между ними, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижения целей организации.
Координировать означает приспособлять средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорциональность материальной и социальной составляющих; учитывать в отношении каждой операции (технической, коммерческой, финансовой и т.д.), которые она влечет за собой для всех других операций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудования -- с нуждами производства, снабжение -- с потреблением, сбыт -- с объемами производств, действия исполнителей работ, сроки и объемы связанных бизнес-процессов и т.п.
В самом общем плане осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполнения плана или решения).
v Организация выполнения процесса
В организации выполнения процесса можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.
Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Основой для ее формирования являются организационные цели (планы) и технологическая модель процесса.
Организация управления процессом, представляет собой совокупность процедур или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами процесса. Ее основные задачи:
· обеспечение взаимодействия между менеджером процесса и руководством;
· установление правил формального взаимодействия между участниками процесса;
· распределение ролей и ответственности;
· определение прав и ответственности за принятие решений;
· обеспечение эффективного распределения информации;
· определение формы предоставления информации.
В процессе организации выполнения планов производства осуществляется подстройка структуры управления процессом к существующей организационной структуре. При смене условий функционирования процесса структура управления процессом, как правило, видоизменяется.
Организация выполнения плановых заданий концентрирует внимание на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях, рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы и исполнителей. Она осуществляется на основе технологической модели процесса, структуры уп