РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УР

ФОРМЫПОДГОТОВКИ УР

К формам разработки управленческих решений относят указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, акцепт, протокол, инструкцию, договор, соглашение, план, контракт, оферту, положение, правила, модель.

Указ — решение верховного органа власти или главы государства, имеющее силу закона, например Указ Президента РФ «О структуре федеральных органов исполнительной власти», Указ Президента РФ «О неотложных мерах по повышению эффективности борьбы с терроризмом», Указ губернатора Ростовской области «О регламенте Администрации Ростовской области».

Указание — решение, разрабатываемое органом государственного или муниципального управления по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов данного органа и вышестоящих органов управления, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер, например Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ».

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций, подтверждающее установленные факты, события, действия [17, 23]. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ — решение, принимаемое руководителем органа государственного или муниципального управления, действующего на основе единоначалия, в целях решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом

Распоряжение — решение руководителя, главным образом коллегиального органа государственного или муниципального управления, принимаемое в целях разрешения оперативных вопросов. Например, Распоряжение главы администрации города «О присуждении премии главы администрации города одаренным учащимся общеобразовательных учреждений».

Протокол — решение, принимаемое коллегиальным органом или группой лиц, по вопросам, требующим совместного обсуждения. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и правила выполнения каких-либо действий в определенной сфере деятельности. Например, должностная инструкция специалиста Управления экономики и промышленной политики администрации города, инструкция по работе с обращениями граждан, инструкция по работе с персоналом.

Договор — решение двух и более сторон об установлении, изменении и прекращении правоотношений Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации организации.

Контракт — решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности. Например, положение об Управлении экономики и промышленной политики администрации города.

Правила — решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила предоставления льгот определенным слоям населения.

 

РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УР

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, ли­нейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями.

Целями делегирования являются:

· разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

· активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

· повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться.

Не подлежат делегированию:

· постановка задач и выдача заданий подчиненным;

· контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

· подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

· задачи особой важности и высокой степени риска;

· срочные дела;

· задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

· рутинную работу;

· специализированную деятельность;

· неактуальные, частные вопросы;

· подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т.п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

· мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

· сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

· отсутствие у руководителя организаторских способностей;

· опасение потерять контроль над делом;

· отсутствие доверия к подчиненному;

· нежелание развивать подчиненных;

· позиция недопущения ошибок.

Для подчи­ненных из делегирования вытекают специфические обя­занности[:

· самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:

· своевременно и подробно информировать руководителя;

· ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

· повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявля­емым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответствен­ности по следующим основным причинам:

· подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

· подчиненный боится критики за совершенные ошибки. По­скольку большая ответственность увеличивает возможность совер­шения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

· у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

· подчиненному не предлагается каких-либо положительных сти­мулов дополнительной ответственности;

· жесткие ограничения рабо­ты подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от соб­ственного представления.

 

23.) РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ ПО КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКТА И ОРГАНИЗАЦИИ

На принятие решения о выпуске нового товара реша-ющее влияние оказывают два фактора:

* производственный - определяется и оценивается уро-вень наличия ресурсов и составляется калькуляция совокупных издержек;

* рыночный - изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособного товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно на-учиться своевременно, изымать экономически неэффектив-ный товар из производственной программы промышлен-ной фирмы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на от-дельных рынках товары. Ситуацию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение о производстве но-вых изделий и снятии устаревших.

При выборе путей повышения конкурентоспособнос-ти товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально ус-таревшего, а о модификации товара. Решение о модифика-ции товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевремен-ное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и ис-пользованием машин, оборудования и другой промышлен-ной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслу-живание. При умелой организации сервис является решаю-щим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 - 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях нашей промышленности и, осо-бенно за рубежом существует практика, в соответствии, с которой фирма-производитель гарантирует поставку запас-ных частей к продаваемым изделиям в течение определен-ного более или менее длительного периода (нередко 10-12 лет) после снятия их с производства, что весьма привле-кательно для пользователей. При этом очень важным яв-ляется то, что работники службы сервиса, ежедневно со-прикасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повыше-ния уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рын-ки сбыта решающим образом могут изменить конкурентос-пособность товара и рентабельность сбытовой деятельнос-ти. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличе-ние объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда дру-гих факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспо-собность резко упала.

 

24.) ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Среди качеств, необходимых сегодня руководителю, можно выделить следующие:

· системность мышления; способность к анализу и синтезу сложных структур и процессов;

· способность воспринимать систему (организацию) в динамике, с учетом всего многообразия переменных факторов и воздействий внешней среды;

· способность сплотить команду, коллектив, внушить людям доверие и вдохновить их, поставить им большую цель и мотивировать их;

· способность создать ближайшее окружение единомышленников и соратников; построить систему делегирования ответственности;

· способность взаимодействовать с широким социальным спектром, высокая психологическая «подвижность» и, если хотите, социальная ориентированность;

· способность сформулировать долгосрочные стратегические цели;

· способность работать в условиях высоких помех; понимание того, что помехи составляют не досадную «неправильность» ситуации, а основное отличие реальной жизни от теории.

Хотелось бы обратить внимание, что основные особенности менеджера высшего звена лежат в сфере системного строительства и корпоративной идеологии. Проще говоря, нужно организовать и вдохновить людей. Проблема в том, что зачастую это делается интуитивно и непрофессионально; нет национальных аналогов, опыта, широкой практики. Скажем, американский менеджер опирается на устоявшуюся инфраструктуру, богатые традиции и стандартизованные отношения. Он не является первопроходцем. И важная часть его функций — это организация успешного поиска новых возможностей, рынков, технологических решений в перенасыщенной и конкурентной экономической среде. Перед российским же менеджером стоят совсем другие задачи: построение эффективной системы управления и мотивация трудового коллектива.

 

25.) АВТОРИТЕТ ЛИЧНОСТИ И ВИДЫАВТОРИТЕТА. ВЛИЯНИЕ АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕШЕНИЯ

Одно из глубоких исследований авторитета в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «авторитет - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

По Мескону, авторитет руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

В современной литературе встречаются множество определений авторитета управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях авторитета управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие авторитет управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, авторитет руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Авторитет руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий авторитет руководства. Понятие авторитета уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.