НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами ко­манды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординирован­ной деятельности участников проекта [18, 20 — 23].

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности яв­ляются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием ор­ганизационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности можно видеть на рис. 14.5.1. Состав и поря­док реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечи­вают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

В таблице 14.5.1 [22] показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации.

Матрица ответственности

Рис. 14.5.1. Процесс заполнения матрицы ответственности

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступ­ных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязан­ностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.

Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии. Хотя на практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, и для использования выделенных им ресурсов. Тем не менее, знание этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходи­мым. Для этого надо получить ответ на вопросы:

1. Какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта?

2. Можно ли, используя СРР, график выполнения работ, получить список требований по всем необходимым ресурсам?

3. Что из этого списка уже имеется?

Только после удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме.

Учет человеческого фактора, даже если это небольшой, ничем особенным не выделяющийся проект. Правильный выбор и назначение людей часто определяет успех проекта, так как даже при хорошей документации, своевременных поставках и т. д. результативность команды определяется по ее наиболее слабому звену, по последнему, который не справляется со своей работой. Правильная кадровая политика, обоснованное распределение исполнителей формирует общий знаменатель успеха проекта.

Кого можно выбрать в качестве ответственного? Для любого проекта необходимо определиться по трем основным вопросам, назначая ответственных:

1. Какие опыт и квалификация требуются от исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту?

2. Откуда будут приезжать и где находиться исполнители для выполнения работ?

3. Каким образом должна быть организована работа исполнителей по проекту?

Сначала, на этапе планирования требуются общие соображения по организации работ, определяющие стратегию формирования организационной структуры проекта. Это позволит сэкономить средства, не тратя деньги на переподготовку исполнителей, не задерживая работы из-за отсутствия квалифицированного персонала. В распоряжении команды проекта должна быть отработанная база данных потенциальных исполнителей и график их загрузки на период выполнения всех работ по проекту.

Определение квалификации в соответствии с требованиями СРР связано с определением:

1. есть ли специфические требования или набор требований для выполнения конкретной работы;

2. какой опыт необходим исполнителю или группе исполнителей для выполнения конкретной работы;

3. должен ли исполнитель иметь специальный опыт или достаточно общих знаний для выполнения конкретной работы? Если достаточно, то каких;

4. дополнительно к специальным опыту и знаниям требуется ли опыт межличностного общения для эффективного выполнения работы, такой, как: опыт устного или письменного общения,

дипломатичность и умение вести переговоры, потенциал и опыт руководителя;

5. как много требуется подобных исполнителей для каждой конкретной работы в соответствии с требованиями СРР и каким образом они должны быть организованы по штатному расписанию и должностным обязанностям.

Пример ответов на подобные вопросы приведен в таблице 14.5.2. Подобный вопросник заполняется по каждому уровню СРР. После того как это сделано, необходимо уточнить, откуда исполнители будут приезжать, для того чтобы иметь представление о затратах (с учетом командировочных расходов) и доступности, а иногда даже результативности их работы. Все эти данные влияют на качество разрабатываемых на этапе планирования графиков выполнения работ и на точность формируемого бюджета и т. д. Несомненно, все факторы, приведенные в таблице, влияют на качество планирования, поэтому, чем раньше они будут уточнены, тем легче будет назначенным исполнителям справляться с их текущей работой.

Структура статей затрат является дополнительным средством планирования работ проекта (подробно см. главу 15). Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора документально (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т. д.); эта информация нужна и может использоваться только для принятия управленческих решений. Необходимые документы появятся только к определенным требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора и анализа информации о фактических затратах выполненных работ и сравнения с их плановой затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и

и стоимости, так как содержат и аккумулируют информацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии с СРР. На рис. 14.5.2 [32] представлен пример определения статей затрат по пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в соответствии с СРР.

В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам):

1. по содержанию;

2. по срокам выполнения;

3. по структуре счетов, субсчетов;

4. по ответственным исполнителям.

Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта.

Формирование структуры статей затрат и их кодирование осуществляется по принципам декомпозиции, сверху вниз, как показано на рисунке 14.5.3.

Как видно из рисунка 14.5.3, если существует статья затрат с кодом 2600 на уровне отдела, то она в дальнейшем может быть декомпозирована на статьи с кодами 26ХХ на уровне секций и подсекций: по ним, например, может планироваться и собираться фактическая информация о трудозатратах работников и суммироваться на уровне отдела. Статья с кодом 2621 дальнейшей декомпозиции не подлежит.

При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может достигать нескольких тысяч. Это может привести к определенным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с учетом фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы используется подход по формированию многофункциональных проектных команд. Его суть заключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому ор­ганизационному подразделению, а так называемой многофункциональной команде. Такая статья охватывает большое количество работ и ставится в соответствие более высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом сокращается.