Сетевые шаблоны.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.
Корректное определение зависимостей между работами — достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Проект-менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательности — особенно, если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.
Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:
1. набор работ;
2. зависимости между работами;
3. оценки продолжительности каждой работы;
4. календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);
5. календари ресурсов;
6. ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;
7. календарная дата начала проекта.
Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на
Основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.
Расчета расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:
Раннее Начало + Продолжительность работы — 1 = Раннее Окончание (рис. 14.9.5).
Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:
Позднее Окончание — Длительность + 1 = Позднее Начало (рис. 14.9.6).
На основании рассчитанных ранних и поздних /uvt начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Рис. 14.9.5. Расчет расписания вперед
Рис. 14.9.6. расчет расписания назад
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).
Результаты вычислений по МКП позволяют получить:
1. общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;
2. работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;
3. ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.
Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.
Наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «как можно раньше» (КМР). Основная задача проект — менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки, и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его работы как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например работы типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало работы типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей работы.
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств (глава 23) можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда проводится обновление информации или изменяются внешние условия по проекту. Для правильного использования расчетных данных необходимо анализировать полученные результаты по определенной схеме. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию:
1. Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?
2. Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?
3. Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?
4. Какие работы имеют достаточный полный резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические работы?
5. Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?
Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо использовать информативные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.
Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть прдоставлена либо в табличной форме (рис. 14.9.7), либо в виде календарно-сетевого графика.
Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.
Большая часть средств автоматизированного планирования (глава 23) имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.
Рис. 14.9.7. Представление расчета по МПК
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками).
СВЯЗЬ СМЕТНОГО И КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Смета (оценка, предварительный расчет, estimate) — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы не только определяется стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Вопросы формирования смет и осуществления сметных расчетов рассмотрены подробно в главе 15. В настоящем разделе кратко рассмотрим основные положения.
Составление смет — часть процесса проектирования. На каждом технологически законченном этапе проектирования (см. главу 10) составляется смета, нужная и заказчику и исполнителям работ по проекту. Сметчик может как «осмечивать» готовый проект, так и являться непосредственным участником проектирования, проводя оценку стоимости основных этапов проекта и подсказывая финансовую политику заказчику и проект-менеджеру.
Кто составляет сметы? Возможно несколько вариантов:
1. проектировщик, если заказчик заключил традиционный контракт с последовательными фазами инвестиционного цикла, например: проектирование — торги — определение генподрядчика — контракт — строительство. Смета может оставаться неизменной, как основа твердой цены объекта. Или, если заказчик не объявляет торгов и разрабатывает контракт на основе индивидуальных переговоров с заранее выбранным подрядчиком, она может уточняться в ходе переговоров и «привязываться» к условиям и пожеланиям исполнителей по проекту;
2. проектно-строительная организация — генподрядчик, если проект и сметы делаются с учетом всех пожеланий заказчика;
3. смета не составляется, если используется контракт по фактическим расходам плюс гарантированная прибыль или по фактическим расходам, но не выше гарантируемого исполнителем работ по проекту максимума. При этом ведется помесячный учет фактических затрат по заранее согласованным с заказчиком расценкам, единичным или укрупненным, и предъявление их заказчику для оплаты.
Интеграция сметного и календарно-сетевого планирования
На современном этапе развития информационных технологий большая часть работ по составлению смет и календарно-сетевому планированию выполняется с использованием программного обеспечения (гл. 23.5). Проектно-сметная документация (см. главу 10), в частности в строительстве, используется организациями для решения задач материально-технического снабжения, календарного планирования и оперативного управления. Ранее требовались огромные затраты времени и ручного труда для передачи данных из смет в системы календарно-сетевого планирования, так как там отсутствуют необходимая нормативная база и типовые фрагменты проектов, которые имеются в специальных сметных программах. Сегодня же, с использованием современных средств интеграции, данный процесс выполняется автоматически. Для получения полноценного графика работ необходимо лишь расставить зависимости между работами и добавить ресурсные и временные ограничения.
Очевидно, что управлять с точностью «до гвоздя» нет необходимости. Экономия от контроля мелочевки обернется значительно большими затратами по созданию соответствующей информационной системы и накладными расходами по актуализации данных о ходе реализации проекта. Нужен обоснованный компромисс. То есть каждый контур управления должен иметь ту и только ту информацию, какая необходима для своевременного и качественного принятия решения по проекту на конкретном уровне управления.
Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной документации на разных уровнях управления представлена на рисунке 14.10.1.
Уровни управления проектом (рис. 14.10.1), как правило, соответствуют графикам выполнения работ с различной степенью детализации. Для достаточно большого проекта с более чем несколькими тысячами детальных работ наибольшее распространение получила трехуровневая структура, состоящая из графиков первого, второго и третьего уровней. График первого уровня отражает основные согласованные с заказчиком обязательства по предмету, срокам и основным этапам (конструктивным элементам) реализации проекта. По форме это линейный график,
Рис. 14.10.1. Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной документации.
то есть график без связей, отражающих технологию выполнения работ. Контролирует этот график, как правило, сам руководитель предприятия. После подписания соответствующих контрактов с заказчиками график становится директивным. Для управления проектом в широком смысле он мало пригоден, так как и по своему назначению, и по степени детализации определяет лишь основные вехи проекта, являясь тем самым лишь базой для разработки или уточнения более детальных графиков следующего уровня. По своей сути это график для планирования и координации деятельности заказчика и подрядчика. В основе количественных показателей этого графика лежит смета, сформированная по укрупненным сметным нормам или исходя из стоимости объектов-аналогов. Здесь особой автоматизации при передаче данных из сметы в систему управления не требуется, так как объем информации невелик (десятки работ и не более сотни показателей).
Следующий уровень управления связан с графиком второго уровня. Реально именно за этот уровень управления должен отвечать управляющий проектом (проект-менеджер). В идеале это максимально укрупненный, но уже сетевой график, соответствующий по детализации объектным сметам. График второго уровня предназначен для управления проектом в целом с учетом фактических данных. Контур обратной связи на этом уровне позволяет сравнивать план с фактом и корректировать план. Автоматизация передачи информации из сметы в систему управления здесь также нецелесообразна. Она может быть необходима лишь для согласования и разработки учетной политики по проекту, то есть для обеспечения функций контроля реализации проекта.
График третьего уровня непосредственно связан со сметой (уровень локальных смет). Это уровень ответственных за подпроекты, за вполне самостоятельные разделы проекта, в рамках которых решаются специализированные задачи (поставка материалов, ведение договоров, выполнение общестроительных или специальных работ и т. п.). Ответственные за подпроекты следят за соблюдением технологии работ, осуществляют контроль исполнителей и т. п. Информация на этом уровне необходима как для целей управления, так и для отчетности по произведенным затратам по факту выполненных работ.
При этом, как видно из рисунка 14.10.1, информация верхних уровней служит ограничением для нижних (планирование «сверху вниз»). Параллельно информация с нижних уровней уточняет данные на верхних уровнях управления (планирование «снизу вверх»).
Для составления графика первого уровня могут быть задействованы как специальные продукты для календарно-сетевого планирования, так и подходящий графический пакет или даже электронные таблицы. На третьем уровне — практически любые программные продукты для календарно-сетевого планирования. Для составления смет могут быть использованы как электронные таблицы, так и специализированное программное обеспечение для составления сметной документации.
Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ. Пэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учета затрат сметчик набирает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять-таки не подходит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать данные из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует переработать. Идеальный вариант, когда смета структурируется в соответствии с задачами управления на основе графиков в системе управления проектами.
Следует обратить внимание на один момент, связанный с переработкой сметы для целей управления. Заказчик, как правило, проверяет правильность составления сметы, исходя из общепринятых расценок и нормативов, то есть рассматривает исходную смету. После того как цена согласована, можно начинать переработку данных сметы в соответствии
с задачами управления и передачу этих данных в систему календарно-сетевого планирования. Переработанная смета отличается от исходной составом работ, но весь объем, потребность в ресурсах и цена остаются прежними.
Далее встает вопрос о том, какую смету взять за основу для составления актов выполненных работ: исходную или переработанную. Ситуация, когда заказчик и подрядчик договариваются учитывать выполнение работ по переработанной смете, имеет ряд преимуществ. Во-первых, смета и график производства работ имеют одинаковую номенклатуру работ, а значит, в любой момент времени имеется наиболее полная информация для анализа хода проекта: с одной стороны, контроль проекта по срокам и проценту выполнения работ, с другой — контроль расхода ресурсов на выполненный объем. Во вторых, информация по проекту актуальна, так как факт вносится в систему, гораздо чаще, чем при составлении процентовок. К тому же многократный обмен данными в этом случае намного легче осуществить технически, потому что не требуется каждый рал устанавливать соответствие между работами в смете и в графике.
Пример интеграции программного обеспечения для календарно — сетевого планирования и сметной документации представлен в главе 23.5.
РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в главе 20. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, то есть они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).
Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей динамику потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях на каждом промежутке времени.
Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей paбот предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей проект-менеджера, вынужденного прибегать к различным
методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.
Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают проект-менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно реализуемого плана.
Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:
1. возможность оцепить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
2. возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;
3. возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.
На этапе реализации проекта это, в первую очередь, возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по работам.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
1. определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);
2. назначение ресурсов работам;
3. анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта. На рис. 14.11.1 можно видеть характерную для подобных средств гистограмму распределения ресурсов для нескольких работ.
Рис. 10.11.1. Гистограмма распределения ресурсов для нескольких работ
Рис.14.11.2. Пример отчета о назначении ресурсов работам
Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам (рис. 14.11.2).
Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.
Теоретически, используя расписание работ с назначенными ресурсами, можно вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств (глава 23) практически невозможно.
Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критические ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:
1. может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах;
2. какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате, к какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются;
3. сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны, какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов.
Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:
1. ресурсное планирование при ограничении по времени;
2. планирование при ограниченных ресурсах.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить периоды времени, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когдапотребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает проект-менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную дату окончания при существующих ограничениях на ресурсы.
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.
ДОКУМЕНТИРОВАНИИ ПЛАНА ПРОЕКТА
Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:
1. обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения. Без плана члены команды проекта говорят «на разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения;
2. обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, списочного состава сотрудников) и вех, которые должны быть достигнуты. План проекта гарантирует, что руководство, команда проекта и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемых для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения;
3. являться основанием для оценки и отображения прогресса. Успех команды проекта в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Проект-менеджер отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта;
4. являться основанием для контроля изменений. Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование команды проекта. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений
на результаты, бюджет и график работ.
План проекта может включать следующие основные разделы:
1. краткий обзор проекта;
2. введение:
a. цели и ожидаемые результаты проекта;
b. стратегия;
c. объем работ;
d. организационные связи;
e. ссылки на внешние документы;
3. структура проекта:
a. роли и ответственности;
b. процесс управления проектом;
c. обзоры и утверждения;
4. комплекс работ:
a. работы проекта, оценка объема работ и квалификации;
b. внешние задачи;
c. возможные изменения;
5. график работ:
a. график работ по этапам (рис. 14.12.1);
b. список вех;
6. ресурсное обеспечение (табл. 11.12.1):
a. персонал;
b. оборудование;
c. средства;
d. прочее;
7. финансирование:
a. история финансирования подобных проектов;
b. бюджет;
c. план затрат;
d. фонды;
e. предположения;
8. ограничения, риски и неопределенности проекта:
a. зависимости от внешних проектов/событий;
b. риски и неопределенности (табл. 14.12.2);
c. процесс решения проблем (табл. 14.12.3.)
Информация, содержащая в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а так же процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
Рис. 14.12.1. График выполнения проекта по этапам
| Таблица 14.12.1. Форма планирования ресурсов проекта | ||||
| Название проекта: •. > н | ||||
| Подготовлен: Дата: " ' | ||||
| Ресурсы | Лицо для контакта | Потребность (кол-во) | Потребность (время) | Замечания |
| Люди: | ||||
| Материалы | ||||
| Оборудование, технические средства, приборы | ||||
| Специальные услуги | ||||
| Офисные работники | ||||
| Другие |
| Таблица 14.12.2. Форма для анализа рисков и неопределенностей проекта | |
| Название проекта: | |
| Подготовлен: Дата: | |
| Потенциальные проблемы | Варианты решении |
| Таблица 14.12.3. Варианты решения проблем, связанных с рисками | ||||||||||||||||||||||||
| Название проекта: | Документ № | |||||||||||||||||||||||
| Подразд./отдел | ||||||||||||||||||||||||
| Подготовлен: | Дата: | Верс. № | ||||||||||||||||||||||
| № | Позиция | Значение | Риск: да/нет | Макс. Изменение значения Позиции из-за риска, % | Макс. Риск/оценка | Вероятность | Возможный результат/оценк | Возможность приспособлен. | Взаимосв. рисков | Кат. Серьезности: Выс./средн./низк. | Предложить на / отнести к | |||||||||||||
| Страхование | Согласование | Поставщик/ субконтрактор | Исключение из содержания | Оценка принятия риска | Приостановка работ | Включение в конечный результат | Планирование и контроль | Принять как ост. риск | Норм. случайность | Ожидаемое значение риска | ||||||||||||||
План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен
с различных точек зрения, таких, как твердое соглашение, корректировка проблем и недопонимание и решение спорных вопросов по графику работ.
Проект-менеджер завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.
|РЕЗЮМЕ
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок выполнения отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Понятие «план» имеет много значений, и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, то есть содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Авдеев Ю.А. Оперативное планирование в целевых программах. Одесса: Маяк, 1990. - 132 с.
2. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проекта ми. М.: ИПУ РАН, 1999. - 55 с.
3. Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Тейман А.И., Чернышев В.Н. Сетевые модели и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. — 144 с.
4. Бушуев С.Д., Колосова Е.В., Хулап Г.С., Цветков А.В. Методы и средства разрешения конфликтов при управлении сложными проектами / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами. СПб., 1995. С. 212 - 216.
5. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Хулап Г.С., Цветков А.В. Системы и механизмы реализации проектов: опыт внедрения / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. М. 1997. Т. 1. С. 683 — 687.
6. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры управления проектами // Инвестиционный эксперт. 1998. № 3. С. 9 — 10.
7. Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. — 232 с.
8. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995. - 225 с.
9. Гриценко Н.Л., Зеленова А.В., Колосова Е.В., Цветков А.В. От сметы к проекту / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. М. 1999.
10. Колосова Е.В. Методика освоенного объема: проблемы идентификации моделей проектов Конференция по идентификации.