В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
В таблице 15.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (см. главу 14), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
1. оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
2. приспособления, устройства и производственные мощности;
3. рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
4. расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
5. материалы;
6. обучение, семинары, конференции;
7. субконтракты;
8. перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как:
1. прямые и накладные расходы;
2. повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей -- повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;
3. постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
4. плата за сверхурочное рабочее время.
| Таблица 15.2.1. Виды оценок стоимости проекта | |||
| Стадии проекта | Виды оценок | Цель оценок | Погрешность |
| Концепция проекта | Предварительная оценка жизнеспособности/реализуемости проекта | Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта | 25 – 40% |
| Обоснование инвестиций | Факторная Укрупненный расчет стоимости/ предварительная смета | Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основана для формирования предварительного бюджета | 20 – 30% |
| Технико-экономическое обоснование | Приближенная Системно-финансовый расчет | Понятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования уточненного бюджета | 15 – 20% |
| Тендеры, переговоры и контракты | |||
| Разработка рабочей документации | Окончательная Сметная документация | Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта | 3 – 5% |
| Реализация проекта | Фактическая По уже реализованным работам | Оценка стоимости уже произведенных работ | 0% |
| Прогнозная По предстоящим работам | Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации | 3 – 5% | |
| Сдача в эксплуатацию | Фактическая | 0% | |
| Прогнозная | 3 – 5% | ||
| Эксплуатация | Фактическая | 0% | |
| Прогнозная | 3 – 5% | ||
| Завершение проекта | Фактическая | Полная оценка стоимости проекта | 0% |
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1. Определение потребностей работы в ресурсах
2. Разработка сетевой модели
3. Разработка структуры разбиения работ
4. Оценка затрат в разрезе структуры разбиения работ
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ, см. главу 14) с каждым из
функциональных управляющих
6. Выработка основного направления действий
7. Оценка затрат для каждого элемента СРР
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале
10. Разработка схемы линейной ответственности
11. Разработка детальных графиков
12. Формирование суммарного отчета по затратам
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Помочь в понимании этих различий может рисунок 15.2.1, на котором изображены три кривые, отражающие:
1. обязательства;
2. бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
3. фактические затраты (отток денежной наличности).
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. В случае с формированием заказа, описанным выше, его стоимость равномерно распределяется во времени от момента инициирования заказа до получения счета (не в момент его оплаты), как показано на рисунке 15.2.2.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.
Реальная форма кривых на рисунке 15.2.1 и расстояние между ними зависит от нескольких факторов, включающих:
1. соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
2. политики оплаты счетов в организации;
3. периода поставки основного оборудования;
4. графика выполнения работ по субконтрактам;
5. влияния графика работ на то, когда и каким оборудованием будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.
Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:
1. стоимость исследовании и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
2. затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и прочее;
3. затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
4. текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и прочее;
5. снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Особой важность обладают затраты на строительство, как в виду большого объема, так и в виду особой важности данных долговременных инвестиционных вложений. Более подробно методы оценки затрат на строительство, используемые в российской и зарубежной практике, описаны в Приложении 15-1 и Приложении 15-2 соответственно.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значении выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателей управленческого учета.
Как видно из рисунка 15.1.1, на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в таблице 15.3.1.
| Таблица 15.3.1. Виды бюджетов | |||
| Стадии проекта | Виды бюджетов | Назначение бюджетов | Погрешность |
| Концепция проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование платежей и потребности в финансах | 25-40% |
| Обоснование инвестиций | Предварительный бюджет | Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств | 15 – 20% |
| Технико-экономическое обоснование | |||
| Тендеры, переговоры и контракты | Уточненный бюджет | Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками | 8 – 10% |
| Разработка рабочей документации | Окончательный бюджет | Директивное ограничение использования ресурсов | 5 – 8% |
| Реализация проекта | Фактический бюджет | Управление стоимостью (учет и контроль) | 0 – 5% |
| Сдача в эксплуатацию | |||
| Эксплуатация | |||
| Завершение проекта |
Бюджетирование является плакированием стоимости, т. с. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
1. Календарных план-графиков затрат (см. рис. 15.3.1),
2. Матрицы распределения расходов,
3. Столбчатых диаграмм затрат,
4. Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (см.
рис. 15.3.2),
5. Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (см.
рис. 15.3.3),
Круговых диаграмм структуры расходов (см. рис. 15.3.4) и прочее
Форма представления бюджетов зависит от:
1. потребителя документа;
2. цели создания документа;
3. сложившихся стандартов;
4. интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
1. предварительные (оценочные);
2. утвержденные (официальные;
3. текущие (корректируемые);
4. фактические.
После проведения технико-экономических исследований (см. главу 5) составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные, имевшие место быть цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах и поэтому более подробно описано в приложении 15-1.