МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА




Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обслуживающих отклонения от ранее запланированного бюджета и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

1. мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

2. управление изменениями (см. п. 16.5) в бюджет с целью обеспечения выполнения бюджета;

3. предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

4. информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющих учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, а так же прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

1. необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

2. расчетная стоимость (РС): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.

Существует два основных метода контроля стоимости:

1. традиционный;

2. метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия (рис. 15.4.1):

Плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

 

BCWS = BC (общий бюджет) % по плану

Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от планов показателей по затратам или потреблению ресурсов.

 

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учи­тывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денеж­ных средств. Другими словами, он не оперирует временем, или графиком выпол­нения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как раз­ница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических за­трат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выяв­ленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график вы­полнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

1. плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

2. фактические затраты — ACWP,

3. освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плано­вая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запла­нированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

BCWP = Плановая стоимость % использования ресурса

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP; и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, нахо­дящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку за­вершенности (с точки зрения затрат).

Отклонение по затратам — CV (Cost Variance) = ACWP — BCWP

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).

Отклонение по расписанию — SV (Schedule Variance) = BCWS — BCWP

Рисунок 15.4.2 дает графическое представление анализа на основе факта.

 

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных уси­лии менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позво­ляет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рис. 15.4.3).

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в таблице 15.4.1.

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) не­соответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия свое­временных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании на­блюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

 

 

 

Табл. 15.4.1. Стоимостные параметры работ проекта
Показатель Формула или способ расчета
Плановая стоимость выполнения работ (BCWP, Освоенный объем). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ в текущей дате BCWP = Плановая стоимость × %использования ресурса
Общие бюджетные затраты Полная стоимость работы, принятая в базовом плане
Бюджетная стоимость (BCWP). Часть стоимости работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану) Общие бюджетные затраты × % по плану
Фактические затраты (ACWP) - Фактические затраты по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат = 1 – затраты на текущую дату соответствуют плану >1 – на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено <1 – на текущую дату средство затрачено больше, чем предусмотрено Освоенный объем/Фактические затраты
Отклонения по затратам < - перерасход средств на текущую дату > - недорасход средств на текущую дату Освоенный объем – Фактические затраты
Относительное отклонение по затратам Показывает отношение отклонения по затратам к запланированным по бюджету затратам на текущую дату (BCWP)
Оценка стоимости до завершения - Базируется на текущих расходах
Оценка (прогноз) стоимости по завершении – оценка полной стоимости работы, базирующаяся на текущих результатах Фактические затраты + Оценка стоимости до завершения
Индекс выполнения плана – отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату Освоенный объем/Бюджетная стоимость
Расхождение по затратам <0 – перерасход затрат Бюджетные затраты – Оценка стоимости по завершении
Процент перерасхода затрат, % Расхождение по затратам/Бюджетные затраты

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 100 денежных единиц. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 единицы, т. е. BCWS = 25, a ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 единиц, т. е. BCWP = 20.

В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам составляет 25 — 22 = 3 еди­ницы, т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклоне­ние по затратам составляет 20 — 22 = —2 единицы, т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25 — 20 = 5 единиц, что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕЛС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

1. стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дат)' + оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

2. стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

3. стоимость по завершении = фактические затраты на текущую дату + новая смета на оставшуюся часть проекта;

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

CPI =

BCWP

ACWP

Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозирование затрат) рассчитывается следующим образом:

SPI =

BCWP

BCWS

1. Традиционный метод

ЕАС = ACWP + ETC

2. Метод освоенного объема Оптимистическая оценка ЕАС = -
+ ACWP

( BC - bcwp)

Суммарный CPI

Пессимистическая оценка

ЕАС =

(BC- BCWP)

(Суммарный CPI x SPI) + ACWP

 

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта variance at completion — VAC);

VAC = ВАС - ЕАС.

 

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или' дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью не была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен ниже.

 

Таблица 15.4.2. пример расчета показателей выполнения бюджета проекта
  Плановые затраты Освоенный объем Фактические затраты Отклонения по затратам Отклонения по расписанию
Работа BCWS BCWP ACWP CV ($) CVP (%) SV ($) SVP (%)
Всего 63,000 64,000 23,000 68,000 12,000 7,000 20,000 257,000 58,000 48,000 20,000 68,000 10,000 6,200 13,500 223,700 62,500 46,800 23,500 72,500 10,000 6,000 18,100 239,400 -4,500 1,200 -3,500 -4,500 -4,600 -15,700 -7,8 2,5 -17,5 -6,6 0,0 3,2 -34,1 -7,0 -5,000 -16,000 -3,000 -2,000 -800 -6,500 -33,300 -7,9 -25,0 -13,0 0,0 -16,7 -11,4 -32,5 -13,0

 

Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400=0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000x0,93=239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выпол­няться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит: VAC=257,000-239,100=17,900.

ОТЧЕТНОСТЬ ПО ЗАТРАТАМ

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рисунке 15.5.1.

Исходной информацией для отчетности является данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 15.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 15.5.3) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

1. трудозатратах;

2. материалах;

3. других прямых издержках;

4. перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно, либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат (рис. 15.5.4) и попадают в отчеты согласно схеме на рисунке 15.4.3. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации (табл. 15.5.1). В дополнении к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Таблица 15.5.1. отчет о затратах проекта для уровня пакетов работ
Работа Выполнено процентов BCWS BCWP ACWP Отклонения по затратам = 4 - 5 Отклонение по расписанию = 4 - 3 Оценка по завершении = 5/4 * BC
               
               

 

Информация о фактических затратах проекта, отклонениях от запланирован­ных показателен и оценки по завершении могут быть представлены в виде графических отчетов (рис. 15.5.5).

РЕЗЮМЕ

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и, в то же время одним из главных ограничений.

1. управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

2. оценка стоимости проекта;

3. Бюджетирование проекта, т. с. установления целевых показателей затрат на реализацию проекта;

4. контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стои­мостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Оценка стоимости может производиться разными методами в зависимости от целей оценки и этапа жизненного цикла проекта.

Разработка бюджетов осуществляется па протяжении всего жизненного цикла проекта и также имеет различные варианты выполнения.

Контроль стоимости проекта может осуществляться традиционным способом и методом освоенного объема.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Kerzner H. Project management: а system approach to planning, scheduling and
controlling. 6" ed. 1998.

2. Управление инвестициями: в 2-х томах. Т.1. В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко,
В.Д.Шапиро и др.— М.: Высшая школа, 1998.

3. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. Управление программами и проектами. - М.: ИНФРА-М, 1999.

4. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

5. Свод правил по определению стоимости строительства в составе предпроектной и
проектно-сметнон документации (СП 8101-94)

6. Clifford F. Gray, Erik W. Larson, Project management. The managerial
process - McGRAW - Hill International Editions. 2000

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 15-1



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-12 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: