Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность менеджеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.
Администратор проекта должен:
1. использовать современные средства и приемы управления проектами для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;
2. обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;
3. обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.
Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:
1. выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
2. проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;
3. готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
4. разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
5. составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.
Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.
Показателем успешности администрирования является удовлетворенность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.
Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он «на месте».
На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:
1. слишком много времени уходит на оценку и решения;
2. планирование осуществляется «сверху вниз»;
3. план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые точки» проекта);
4. участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали;
5. отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;
6. отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.
РИСКИ ПРОЕКТА
Существование общества вследствие неопределенности влияния случайных факторов различного рода во всех аспектах его деятельности подвержено рискам. В наиболее общем виде риск – это вероятность понести потери или убытки. Применительно к инвестиционным проектам применяют следующие определения неопределенности и риска.
Неопределенность – неполнота или неточность информация об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.
Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых является понесение убытков или снижение эффективности проекта. Риск определяется исходя из следующего соотношения:
R = F (P, I),
Где R – рисковое событие; P – вероятность его наступления; I – важность последствий в случае наступления рискового события.
 |
Учет возможных рисков при анализе проекта и управление ими на последующих фазах проектного цикла позволяет свести последствия рисков к приемлемому минимуму.
Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических показателей реализации проекта от их запланированных значений (рис. 3.16.1).
Вопросы управления рисками рассмотрены в главе 22.
РЕЗЮМЕ
В главе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами. Приведены основы управления проектами, обеспечивающие возможность углубленного изучения и практического применения дисциплины. Создана система перекрестных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по любым аспектам УП.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб.: ДваТрИ, 1996.
2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник/Под ред. проф. В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 2000.
3. Управление инвестициями: В 2-х тт./В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 1998.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – М.: Высшая школа, 2000.
5. Harvey Maylor. Project Management. 2nd edition, Financial Times/Pitman Publishing, 1999.
6. Harold Kerzner. Project Management. 6th edition, John Wiley 4 Sons, Inc., 1999.
7. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin/Project Management Practitioners Handbook. AMACOM, American Management Association, 1999.
8. Graham Lashbrooke. A Project Managers Handbook. Kogan Page Ltd., 1999.
[1] Параграф подготовлен с участием Е. Е. Горшкова.
[2] Содержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона и отрасли. Так, в Москве действует «Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве», утвержденное правительством Москвы в 1999 г.