Тема
1. Природа и суть конфликта в организации. Виды конфликтов
2. Управление конфликтной ситуацией.
3. Понятие и причины стресса. Методы снижения уровня стресса и выхода из него.
Конфликт – это непосредственное столкновение сторон (групп или лиц), обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.
Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе трудовой деятельности (невыполнение функциональных обязанностей, уровень заработной платы, отсутствие условий для труда, несоответствие поступков одного сотрудника нормам и жизненным ценностям и т.д.), 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости); 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации (агрессивность, социально-демографические характеристики, излишняя тревожность и т.д.).
Как, правило, предметом конфликта является объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между оппонирующими сторонами. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной среды.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные; между личностью и группой, межгрупповые.
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии (таких конфликтов большинство – до 70-80%). Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну, во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше чем другие.
По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации (имеют деловую основу). Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми (по природе эмоциональны и являются результатом психологической несовместимости людей). Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом – таковой отсутствует.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а следовательно приносят ей пользу и способствуют ее развитию. Деструктивный конфликт разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный.
Конфликт как развивающийся процесс состоит из нескольких этапов:
1. возникновение конфликтной ситуации;
2. разрастание конфликта;
3. реакция на ситуацию;
4. конфликт происходит;
5. управление конфликтом;
6. функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.
Существуют два подхода к эффективному управлению конфликтной ситуацией: структурный и межличностный. Руководитель должен провести анализ причин конфликта, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя структурные и межличностные методы разрешения конфликта.
Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; постановка общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: уклонение (уход от конфликта), сглаживанье (создает видимость будто нет необходимости раздражаться), принуждение (применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения), решение проблемы (предполагается в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуются открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов до того, чтобы найти выход, приемлемый для обеих сторон).
Стресс – это чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение, возникающее у человека под влияние сильных воздействий. В зависимости от вида и характера различают: физиологические, психологические, информационные, эмоциональные стрессы. Выделяют организационные (перегрузка или слишком малая нагрузка работника, конфликт и неопределенность ролей, плохие условия труда и др.) и личностные факторы (болезнь, смерть близкого человека, вступление в брак, развод и др.), обуславливающие стресс.
Необходимо снижать свой уровень стресса и быстро выходить из него.
Предотвратить стресс возможно с помощью следующих мер:
– разрабатывать систему приоритетов в работе;
– научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает
предела возможностей;
– не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто ставит противоречивые требования;
– сообщать руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки не понятны;
– обсуждать отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
– находить каждые 45 мин или 1,5 ч несколько минут для отключения и отдыха.
Уменьшение вероятности возникновения стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:
– необходимо проводить оценку способностей, потребностей и
склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа
работы для них;
– следует разрешать подчиненным отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные
основания;
– следует четко описать конкретные полномочия, ответственность
и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию
и информирование подчиненных;
– использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
– обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
– развивать способности своих подчиненных и обсуждать с ними сложные вопросы.