Теория «7-s»
Одной из самых популярных в 80-е годы концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей.
Первую пару составляли Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару – Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.
Поскольку по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», то эта концепция получила название «7-S» (рисунок 1).
Рисунок 1: Составляющие теории «7-С»
- Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов для достижения поставленных целей;
- Структура – внутреннее состояние организации, состав подразделений, система их подчиненности и взаимодействия, распределение работ, власти и ответственности между ними;
- Система – процедуры и технологии выполнения отдельных работ;
- Штат – штатное расписание и структура персонала, основные профессиональные и деловые требования, предъявляемые к ключевым должностям аппарата управления;
- Стиль – стиль управленческой деятельности, тип организационной культуры;
- Квалификация – характеристика ключевого персонала в организации по уровню квалификации и потенциальным способностям и возможностям профессионального роста;
- Система ценностей – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих сотрудников.
Согласно теории «7-S», только те организации могут
эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих
«Теория хаоса»
Окружающий нас современный мир, в частности экономика, характеризуется неопределенностью, непредсказуемостью последствий принимаемых решений. Менеджеры работают в режиме неопределенности – хаоса.
Основоположником теории хаоса считается Джеймс Глик. В 1987 году он опубликовал книгу «Хаос: становление новой науки». Исследования, проведенные учеными в различных областях, позволили сделать вывод о том, что даже незначительные изменения в любой из частей системы могут привести к радикальным последствиям в развитии системы в целом.
Этот вывод существенно изменил видение учеными окружающего мира. Если теории менеджмента начала ХХ века делали упор на предсказуемость последствий управления, то в конце века управление рассматривается как процесс подверженный воздействиям хаотичности и случайности. На практике поведение даже простых систем трудно предсказуемо, а тем более сложных.
Но это не значит, что хаотичное поведение системы не имеет никакой логики. Второй вывод теории хаоса заключается в следующем: не смотря на кажущееся случайное поведение систем под влиянием случайных изменений, определенные поведенческие рисунки предугадать можно. То есть если нельзя точно предсказать возникновение того или иного возмущения в функционировании системы и степени влияния отдельных случайных явлений на ее развитие, то можно хотя бы смоделировать в общих чертах тенденции развития системы при возникновении этих возмущений.
Так же, как прогнозы погоды на длительное время сделать точным очень сложно, поскольку система «климат» относиться к разряду очень сложных, на нее влияет большое количество случайных неожиданно возникающих факторов. Но возможно предсказать общий «рисунок» погоды в данном регионе и рассчитать вероятность возникновения определенного вида погоды, которая может возникнуть.
Реализация на практике основных положений теории хаоса позволяет осуществить подход, базирующийся на идее о том,
что незначительно, но хорошо продуманные действия
иногда могут вызвать значительные изменения в организации,
т.е. реализуется «эффект рычага».
Теория хаоса также показывает, что даже небольшие изменения
во внешней среде могут оказывать существенное влияние
на поведение организации
Теория «Z»
Различают три группы мотивационных теорий:
- первоначальные, в основе которых лежит специфическая «модель» работника-человека;
- содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;
- процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.
Суть теории «Z» сводится к:
- Пожизненного найма персонала;
- Коллективного (группового) принятия решений;
- Индивидуальной ответственности за результаты деятельности;
- Медленного оценки кадров и ихного регулярного продвижения в должности;
- Неопределенного (неформального) контроля на основе четких и формализованных методов;
- Неспециализированной карьеры служащих;
- Всесторонней заботы о работниках со стороны руководства.
Теория «Z» является попыткой приспособления японского опыта управления, основанного на социакультурний наследии согласия и коллективизма, к конкретным условиям американского предпринимательства. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации.
Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории «Z», эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории «Z», считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.
Методы исследования: анализ и синтез специализированной литературы.
Цель работы: исследовать современные концепции менеджмента теории «Z».
Задачи исследования:
- «теория-Z» У. Оучи;
- от организации типа «Z» к теории «Z»;
- теория «Х» и «У» как начало теории «Z»;
- преимущества и недостатки теории «Z».
Объект исследования: «Теория-Z» У. Оучи
Предмет исследования: современная концепция менеджмента «Теории-Z».
Теоретические основы теории «Z»
1.1 «Теория - Z» У. Оучи
мотивационный менеджмент оучи
Исследуя сходства и различия управленческих подходов, В. Оучи и Р. Джонсон выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту:
1) акцент на движение информации и инициативы снизу вверх;
2) превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3) использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем. Руководители среднего звена должны «выискивать» и ставить проблемы, чтобы, решая их, обеспечивать непрерывное развитие организации: снижение затрат, повышение качества, улучшение условий труда, рост производства и производительности труда и т.п.
4) принятие решений на основе консенсуса;
5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Эти отличительные черты являются результатом внедрения двух автономных систем: комплексная система управления качеством продукции и система снижения издержек производства на основе его лучшей организации. Первая система зависит от специфики производства и поэтому универсальных принципов и рекомендаций для менеджеров она не содержит. Тем не менее, У. Оучи выделяет в качестве специфической системы управления качеством, присущей только японскому менеджменту, систему «кружков качества».
«Кружок качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимается этим постоянно, часть - эпизодически при возникновении проблем непосредственно на рабочих местах. Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. Раз в шесть месяцев проводятся конкурсы по итогам работы кружков. Конкурсы являются многоуровневыми и на каждом уровне члены кружка-победителя награждаются денежными премиями и призами, например, приз «За участие», приз «Консультанта», приз «Координатора», «Золотой» и «Серебряный» призы компании, приз «За отличную работу», приз «Всеяпонского конкурса кружков качества».
Вторая система (система снижения издержек производства на основе его лучшей организации) базируется на идее искоренения всего лишнего на производстве. Понятие «лишнего» трактуется широко. По мнению У. Оучи, японские менеджеры стремятся ликвидировать всякую деятельность, без которой на предприятии можно обойтись, не принося ущерб предприятию. Эта стратегия основана, с одной стороны, на системном подходе к организации производства, с другой - на вовлечение в его рационализацию всего персонала - от рабочего до президента. Это возможно только при использовании следующих моментов, которые являются элементами системы.
Во-первых, система производства должна быть основана на автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев. Это позволяет высшему руководству практически полностью делегировать полномочия менеджерам среднего звена. Менеджеры среднего звена, как уже было указано выше, должны «выискивать» проблемы, решать их и тем самым улучшать производство. Работники так же включены в поиск проблем и процессы принятия управленческих решений. Это обеспечивает их включенность в процессы управления и способствует удовлетворению потребности в признании окружающими.
Во-вторых, на безусловном выполнении каждым звеном точно и в срок своих производственных функций. Соблюдение данного принципа способствует решению ряда производственных проблем. На любом производственном предприятии серьезной проблемой является проблема координации работы между смежными подразделениями. Некоторые звенья выполняют свои функции быстрее, некоторые медленнее. Как следствие, некоторые цеха вынуждены простаивать, так как подразделения находящиеся по технологической цепочке ранее не успевают производить необходимую продукцию. Для решения этой проблемы менеджеры используют стратегию создания запасов, т.е. каждое подразделение должно иметь некий запас комплектующих, которые будут обеспечивать работу без сбоев. Но наличие этих запасов требует помещений под их хранение, обслуживающего персонала, а также финансовых затрат. Все это значительно влияет на себестоимость выпускаемой продукции. Японский менеджмент, по У. Оучи, предполагает, что необходимо производить именно столько, сколько будет потребляться, и производить к тому моменту, когда это необходимо. В случаях простоя рабочая сила «перекидывается» на те участки, где возникает ее нехватка. Это предполагает наличие следующего элемента.
В-третьих, на гибком использовании рабочей силы. Необходимо отметить, что У. Оучи выделял в качестве отличительной черты японского менеджмента доминирование горизонтальных связей управления над вертикальными. Это обеспечивает высокий уровень мобильности кадров, что является необходимым условием для эффективного внедрения инноваций в сферу производства. Кроме того, идея гибкого использования рабочей силы основывается на идее пожизненного найма, то есть работник может менять сферы деятельности, но всегда будет оставаться в одной и той же организации. Внедрение этой идеи в практику организации и управления обеспечивает удовлетворение потребности в безопасности работника предприятия, а, следовательно, способствует актуализации потребностей более высокого уровня, что намного выгодней предприятию.
В-четвертых, на непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство. Данный элемент во многом пересекается с элементом системы управления качеством продукции - «кружками качества». Если «кружки качества» стимулируют генерацию идей, то система снижения издержек производства обеспечивают их внедрение в производство.
По мнению У. Оучи японский менеджмент воплотил в себе все лучшее, что было разработано предыдущими исследователями теории организации и управления. Именно в японских организациях работники «растворяются» в коллективе, считая его своей семьей, а успех компании связывают со своим личным.
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера: