Сдельная оплата труда и ее системы.




Формы оплаты труда: назначение, условия и сфера применения. Повременная форма оплаты труда и ее системы. Сдельная форма оплаты труда, ее системы. Современные направления развития форм и систем оплаты труда.

 

Понятие и сравнительная характеристика форм оплаты труда.

Форма оплаты труда отражает способ соизмерения затрат или результатов труда с величиной заработной платы. Форма оплаты труда отражают, в первую очередь, оценку меры труда. Затраты труда могут оцениваться либо рабочим временем, либо объемом произведенной продукции. Поэтому в зависимости от способа учета затрат труда выделяют две формы оплаты: повременную и сдельную.

Обе формы имеют свои разновидности, которые называются системами. Система оплаты труда характеризует взаимосвязь всех элементов его оплаты (тарифной части, доплат, надбавок и премий).

Повременная форма оплаты труда состоит в том, что заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Сдельная форма оплаты труда – это начисление заработной платы в заранее установленном размере за каждую единицу произведенной продукции.

Выбор формы оплаты труда определяется следующими обстоятельствами:

1) Особенностями технологического процесса и организации производства;

2) Характером применяемого оборудования;

3) Формами организации труда;

4) Требованиями к качеству производимой продукции.

 

Сфера и условия применения форм оплаты труда

  Повременная оплата труда Сдельная оплата труда
Сфера применения 1. Участки производства, где затраты на определение планового количества продукции и учет произведенной продукции относительно высоки (ремонтные рабочие); 2. Участки производства, где количественный результат уже определен ходом технологического процесса (машинные, аппаратные и автоматизированные процессы); 3. Участки производства, где количественный результат не может быть измерен и не является определяющим (управленческий персонал); 4. Участки производства, где качество труда важнее количества (основное и вспомогательное производство); 5. Опасные работы, работы, неоднородные по характеру и нерегулярные по нагрузке. 1. Участки производства, где имеются количественный результат труда, и он может быть измерен (основное производство); 2. Существует необходимость увеличивать объем производства продукции; 3. Наличие реальной возможности работника увеличивать выпуск продукции по сравнению с нормами; 4. Отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на качество, соблюдение технологии и техники безопасности.
Условия применения 1) Точный учет и контроль фактически отработанного времени; 2) Правильное присвоение рабочим тарифных разрядов; 3) Оптимальная организация труда, обеспечивающая эффективное использование рабочего времени; 4) Обоснованное применение норм, исключающее разную степень загрузки работников. 1) Строгий контроль качества продукции; 2) Точный учет количественных результатов труда (ведут учетчики); 3) Высокое качество нормирования труда и правильная тарификация работ; 4) Организация производства, исключающая перебои в работе.

 

Повременная оплата труда и ее системы.

Простая повременная: почасовая, поденная, помесячная (Зповр=Тм*Вдн/Вг) оплата труда.

Повременно-премиальная – Зобщ=Зпов+П

 

Сдельная оплата труда и ее системы.

Прямая сдельная:

Зсд=О*Р

Р – в рублях на единицу.

Р = Тдн/Нв или (если работник производит разные работы или разные виды продукции) Р = Тч*Нвр

Сдельно-премиальная:

Зобщ=Зед+П

Сдельно-прогрессивная:

Пример: средняя норма перевыполнения=115%, до 115% - 1,0. От 116 до 125% - 1,5. Свыше 125% - 2,0.

Доплата за прогрессию: Д=Зпр/Пвб*Ппб*Кр

Косвенно-сдельная

Аккордная

 

 

30. Сущность и функции планирования. Структура объектов планирования на предприятии. Предмет планирования.

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Предмет планирования – деятельность компании, заключающаяся в стремлении к достижению основных целей, соответствующих миссии компании. Планирование призвано способствовать достижению целей компании.

Объектами планирования являются ресурсы и процессы компании.

Основные ресурсы:

1.трудовые – квалифицированный персонал и неквалифицированная рабочая сила;

2.материальные – сырье и материалы, инвентарь, незавершенное производство, товары и готовая продукция и т. д.;

3.основные средства – здания, сооружения, машины, оборудование, средства труда, нематериальные активы и т. д.;

4.информационные – информация для принятия решений, для контроля за реализацией выполнения решений и т. д.;

5.финансовые – деньги, фонды, ценные бумаги и т. д.

Процессы подразделяются на бизнес процессы и проекты.

Бизнес процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Виды бизнес процессов:

1.основные – направлены на внешнего потребителя;

2.вспомогательные (обеспечивающие) – направлены на внутреннего потребителя;

3.управленческие – процессы подготовки и принятия решений.

Проект – уникальный процесс, предполагающий координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений (С. Ковалев). Проекты могут быть направлены на развитие системы управления; развитие существующих бизнесов и создание новых бизнесов.

Объекты планирования измеряемы в показателях.

Основными планируемыми показателями являются:

• выручка, доля рынка;

• потоки и остаток денежных средств;

• финансовый результат – прибыль/убыток;

• затраты;

конкурентоспособность; изменения в продукте, производстве, распределении.

 

 

31. Принципы планирования. Понятие методов планирования. Классификация методов разработки и обоснования плановых решений: общие и специальные методы обоснования рациональных решений

 

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам:

1) конкретность и измеримость планов предприятия. Предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи;

2) принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов;

3) ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

4) достижимость показателей плана предприятия, реалистиччость плана. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины. Реалистичность плана позволяет наладить четкий контроль его выполнения;

5) гибкость - возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события;

6) комплексность. Планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы;

7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимо-поддерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, выполнение плана работы всего предприятия зависит от выполнения частных планов отдельных его подразделений. Согласованность планов достигается тогда, когда обеспечено единство (централизованность) планирующих органов предприятия;

8) обязательность исполнения плана. Принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

 

 

Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей.

В завис. от гл. целей или осн. подходов исп-емой инф-и, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования конечных плановых показателей принято различать след. методы планирования:

1)бюджетный метод – осн. на составлении бюджетов, то есть таблиц, отраж. распределение на производственные нужды имеющиеся у организации ресурсов в соотв. с ее целями.

2)нормативный - в основу плановых заданий на опр-й период кладутся нормы затрат различных ресурсов на ед. продукции;

3)расчетно-аналитический – осн. на расчленении вып-х работ и группировке исп-х ресурсов по эл-м и взаимосвязи, анализе условий наиболее эфф-го их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.;

4)балансовый – путь построения балансов достигается увязкой имеющихся в наличии финансовых ресурсов к их фактической потребности;

5)Экспериментальный - проектировка норм, нормативов и моделей планов на осн. проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и др. специалистов.

6)Отчетно-статистический - состоит в разработке проектов планов на осн. отчетов, статистики и иной инф-и, хар-щей реальное состояние и изменение хар-ки деят-ти предприятия.

4)оптимизации плановых расчетов – сводится к разработке неск. вар-в плановых расчетов, чтобы выбрать из них более оптимальный. При этом могут применяться разные критерии: min приведенных затрат; max приведенной прибыли; min вложения капитала при наиб. эфф-ти рез-в; max тек. затрат.;

5)экономико-математическое моделирование - позволяет найти колич-е выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими.

Существует два основных вида:

-функциональные или жестко детерминированные модели вида у=f(x);

-корреляционные - связи, отражающие вероятную зависимость и проявляющиеся при большом числе наблюдений.

Методы разработки и обоснования планов м.б. сгруппированы по признаку преимущ-го применения на разл. стадиях планирования:

1. методы получения и анализа исх. инф-и для получ. плановых и прогнозных расчетов, примен. на предплановой (прогнозно-аналитической) стадии планирования;

2. методы составления оптимизации сбалансированного плана экон-го и социального развития предприятия.

Все методы, исп-е на предплановой стадии, делятся на 2 подгруппы.

К 1й подгруппе методов относятся:

1.метод системного анализа; 2.методы экономических группировок; 3.методы социологического изучения.

Исп-е метода системного анализа при проведении плановых расчетов предполагает решение след. задач:

1.обоснование, формирование системы целей развития предприятия; 2. выбор путей и ср-в достижения поставленных целей, опр-х на основе комплексного экономического анализа и учета НТП. 3. опр-е объёма ресурсов, необх. для достижения поставл-х целей на основе выбранного оптимального варианта.

Метод экон-х группировок - объединение объектов экон. анализа в качественно однородные группы, что позволяет изучить закономерности их развития, исследовать влияние отдельных факторов, опр-х их динамику, хар-р их взаим-я и опр-ть тенденции развития.

Методы социологических исследований позволяют выявить скрытые обобщенные факторы, кот. объясняют изменение изучаемого экономического показателя.

 

32. Нормативная и информационная база планирования. Сущность и функции норм и нормативов. Виды норм и нормативов. Организация нормирования на предприятии.

Нормы труда определяет величину и структуру затрат времени, необходимого для качественного выполнения заданной работы в конкретных организационно-технических условиях. Она является эталоном, с которым сравниваются фактические затраты труда в целях установления их рациональности.

Для того чтобы нормы труда выполняли свои функции, они должны быть всесторонне обоснованы:

1) Организационно-техническое обоснование – расчет норм с учетом технических, технологических и организационных условий производства;

2) Психофизиологическое обоснование – установление норм с учетом воздействия производственной среды на организм работника;

3) Экономическое обоснование – установление норм с учетом наиболее эффективного варианта выполнения работы (определяется по трудоемкости – чем меньше, тем лучше);

4) Социальное обоснование – учет при нормировании труда интересов работников.

Виды норм труда:

Норма времени (Нвр) – затраты времени, установленные на изготовление единицы продукции или выполнение производственной операции в конкретных организационно-технических условиях. Измеряется в чел-мин. или чел-час. Норма времени включает штучное время и подготовительно-заключительное время, что выражается следующей формулой:

Норму времени используют в основном и вспомогательном производстве при сдельной оплате труда, когда рабочий в течение периода выполняет несколько видов работ.

Одна из разновидностей нормы времени – норма времени обслуживания (Нвр.о). Это время, установленное на обслуживание одного объекта (единицы производственной площади, оборудование, на одного рабочего и т.д.) в конкретных организационно-технических условиях.

Норма выработки (Нв) – объем работы, который должен быть выполнен рабочим или группой рабочих в единицах времени в конкретных организационно-технических условиях. Измеряется в натуральных и условно-натуральных единицах готовой продукции.

 

Норма выработки применяется в случае, когда рабочий в течение длительного периода выполняет одну и ту же операцию.

Норму обслуживания (Но) – количество объектов обслуживания, которые должен обслуживать работник в конкретных организационно-технических условиях.

Эта норма предназначена для расчета норм выработки в условиях многоагрегатного обслуживания, а также для расчета численности вспомогательных рабочих; может быть единственной для исполнителя нормой труда, а может использоваться в комплексе (например, с нормой выработки).

Норма численности (Нч) – это численность работников, необходимая для обслуживания оборудования, складов, рабочих мест в конкретных организационно-технических условиях. Измеряется в чел.

Необходимо учитывать режим работы предприятия (количество смен).

Нормированное задание (Нз) – объем работ, который должен выполнить рабочий или группа рабочих-повременщиков за период времени в конкретных условиях. Измеряется в натуральных единицах.

Норма управляемости (Ну) – оптимальное количество работников или структурных подразделений, которое следует закрепить за руководителем.

 

 

33. Сущность и эволюция стратегического планирования. Функции стратегического планирования. Процесс стратегического планирования.

 

Необходимость, сущность и функции стратегического планирования

1) Стратегическое планирование – набор методов и процедур, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая эффективное функционирование в долгосрочной перспективе и адаптацию к условиям внешней среды.

Стратегический менеджмент является более широким понятием, чем стратегическое планирование, и включает три элемента: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль. Т.е. результатом стратегического планирования является стратегический план.

Характерные черты стратегического планирования:

1. Устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу.

2. Ориентация на достижение ключевых целей, от которых зависит выживание и развитие предприятия.

3. Увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения.

4. Учет воздействия на предприятие многочисленных внешних факторов.

5. Адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменение среды предприятия и приспособить к ним процесс его функционирования.

Функции стратегического планирования:

1) Адаптация к внешней среде;

2) Распределение ресурсов;

3) Координация и регулирование;

4) Организационные изменения.

На протяжении XXв. условия предпринимательской деятельности в развитых странах прошли несколько стадий изменения. В соответствии с этим менялись подходы предприятий к планированию и управлению.

До 50-х гг. XX в. предприятие могло ясно видеть свое будущее, распознавать знакомые ситуации и экстраполировать тенденции. В 30-40-х гг. в компаниях не было специальных подразделений, занимающихся планированием. Вся плановая работа сводилась к бюджетированию. В 50-начале 60-х гг. крупные компании начинают применять долгосрочное планирование. Вследствие предсказуемости развития экономики и ее стабильности стало возможным расширение горизонта планирования. Этому способствовало развитие экономико-математических методов и их применение в экономике.

Конец 60-х гг. – внешние условия (для предприятий) в развитых странах существенно изменились (ужесточение конкуренции, рост конкуренции за ресурсы, НТП, развитие международной экономической интеграции). Прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными показателями, поэтому в этот период предприятия начинают рассматриваться как открытая система. Смысл планирования коренным образом изменился: от формирования долгосрочных планов производства и реализации продукции компании перешли к стратегическому планированию своей деятельности.

Начиная с 80-х гг. компании стали переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Выделяют 4 этапа развития стратегического планирования и управления:

I. 60-70-е гг. На этом этапе были сформированы исходные концепции стратегического управления, которые заложили основу для создания его теории. Этап является доаналитическим, т.к. научные разработки носили исключительно прикладной характер. Потребовалось около 15 лет, чтобы в исследовании стратегий начали применяться статистические и математические методы анализа. Основоположниками стратегического планирования считаются И.Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс.

II. Вторая половина 70-х-конец 80-х гг. На этом этапе произошло становление стратегического управления как научной дисциплины, сложились его институциональные основы (профессиональные сообщества, журналы, аспирантура в области стратегического управления). В середине 70-х гг. динамизм внешней среды усилился, и методология стратегического планирования начала давать сбои. Это побудило ученых и практиков искать новые подходы, которые получили название «стратегическое управление» (стратегический менеджмент). Большим прорывом в теории стратегического планирования явились работы М. Портера. Основная работы – «Конкурентные стратегии» 1980 г. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями наиболее эффективными инструментами в практической деятельности. Также в 80-х известность получили труды Г. Минцберга. Основная книга – «Взлеты и падения стратегического планирования» 1994 г.

III. 90-е гг. На этом этапе получила распространение ресурсная концепция, которая сместила исследования от теории отраслевых рынков в сторону фирмы как основного объекта.

IV. В последние 20 лет произошло нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность, поэтому сейчас развивается четвертый этап развития теории стратегического управления. Он основан на концепции динамических способностей, которые выводят на первый план проблемы инноваций и новой роли знаний.

 

1. Школы стратегического планирования.

Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Д. Лэмпел в работе «Школы стратегий» группируют все разнообразие размышлений на темы стратегии в 10 школ стратегического менеджмента:

· школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления),

· школа планирования (построение стратегии как формальный процесс),

· школа позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс),

· школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),

· когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),

· школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),

· школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),

· школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),

· школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),

· школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

Большинство школ посвящены изучению ПРОЦЕССА разработки и реализации стратегии и лишь школа позиционирования ведет речь еще и о СОДЕРЖАНИИ стратегии. И содержание это касается именно действий на рынке. Как пишет сам автор: «… школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания - и это, безусловно, большое достижение».

Школадизайна

Селзник, Чандлер, Эндрюс. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Основной базовой моделью принято считать модель Гарвардской школы бизнеса. Процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов упеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Школа планирования

Ансофф. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля.

Отличия от модели Гарвардской группы:

1) Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных целей высшего руководства в модели Гарвардской группы;

2) Он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов;

3) Учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Школа позиционирования

Портер. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

Главное отличие от школ дизайн и планирования заключается в том, что школа позиционирования провозглашает ограниченность числа стратегий, которые могут быть использованы в конкретноц ситуации и принести желаемы результат. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Выбор таких стратегий позволит фирме занять выгодные рыночные позиции, которые сами обеспечивают защиту от конкурентов. Опираясь на данную логику, представители этой школы разработали для каждой отрасли набор генерических стратегий и предложили целый ряд аналитических приемов, позволяющих выбрать правильную стратегию к определенным условиям. Школа позиционирования связана с деятельностью БКГ. Три основные генерические стратегии Портера: лидерство в издержках, дифференцирование (уникальная продукция), фокусирование (концентрация на узких сегментах рынка).

Схема «ценностная цепочка»: деятельность любой фирмы может быть разделена на основную (внутренняя логистика, операции, внешняя логистика, маркетинг и продажи, обслуживание) и вспомогательную (инфраструктура компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологии, МТС), которые формируют маржу прибыли.

Школа делает акцент на изучении внешних условий развития компании, прежде всего, отраслевых и конкурентных, недооценивая при это ее внутренние возможности.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-11-19 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: