Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы).

Типовые стратегии СМ. Хар-ки стратегии внедрения нового продукта, разв рынка.

Новый продукт – это принципиально новое, обладающее совершенно иными потребительскими качествами товар. Эмпирическое правило: у первопроходца есть копировщики. Копировщику требуется на 30% меньше затрат на подготовку подобного продукта, следовательно он занимает долю рынка на 30% больше. Конкуренция на рынке – бег на длинную дистанцию (сегодня лидер, завтра-аутсайдер). Р азвития рынка. Одна из стратегий роста, связанная с продвижением товара на новый рынок. Новый рынок может существовать в 2х аспектах: 1) Новые сегменты на существующих географических территориях. 2) Принципиально новые территории (географическая экспансия с развитием товаропроизводственной цепи). Выход на новые сегменты связан с перепозиционированием товара. Географическое развитие и сегментация требует существенных капиталовложений. Выход на новый географический рынок требует безусловно учета национальных культурных особенностей.

13. Типовые стратегии СМ. Хар-ки стратегии.Стратегия диверсификации. Диверсификация – расширение наборов видов деятельности компании. Виды диверсификаций: 1) Доминирующая – один основной вид деятельности и несколько сопутствующих незначительных. 2) Связанная диверсификация – развитие нескольких бизнесов, связанных между собой технологически. 3) Несвязанная диверсификация – развитие разнородных видов деятельности. Цели диверсификации: 1) Синергитическая эффективность (эффективность преумножения) от использования рес-ов компании. За счет перераспредпроизвод-ой деят, рационализации, использования страт-х рес-в, эффекта масштаба, операционных и фин-х рычагов. 2) Рационализация использования фин-х рес-в. А)Размещение капитала по видам бизнеса

Б) Минимизация рисков и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля В) Эффективность налогового планирования. Эволюция взглядов на диверсификацию

14.Портфельный анализ. ПА- Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление и выявить неэффективные методы деят-ти. Базовые методы ПА были разработаны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам страт мен-та. В их основу положены алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом. Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних. ПА позволяет решить следующие задачи: 1) Согласование стратегий хоз-ых подразделений. 2)Перераспределение рес-в 3) Реструктуризация (слияние, поглощение, ликвидация) Достоинства ПА: Наглядность, простота использования, акцент на качественную составляющую. Слабые стороны ПА: 1)Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом. 2)Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям. 3)Кажущаяся простота Процесс ПА: 1)Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса 2) определяются количественные характеристика этих единиц 3) для каждой единицы предлагаются свои (типовые) бизнес стратегии(бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются и группируются) 4) типовые стратегии оцен-ся по вероятности успеха и принимаются.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы).

В основу матрицы положена модель ЖЦ, а по 1-ой оси откладывается темп роста рынка, основанный на программах продаж, по другой оси указывается относительная доля рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Использование этой матрицы возможно, если: 1)на анализируемом рынке работает кривая опыта, т.е большая доля рынка определяет большую рентабельность и maxденеж поток. 2) Для рынка работает модель жизненного цикла, т.е. можно явно выделить его 4 этапа. Рассмотрим типовые траектории балансировки портфеля:1)движ от дойных коров в звезды(троек-я новатора). Инвестируя ср-ва в разработки,

полученные от дойных коров, на рынок выводится принципиально новый товар сразу же занимающий место звезды. 2) траектория последователя. Средства от дойных коров инвестируются в товар трудные дети и дают толчок этому продукту пройти весь ЖЦ. 3) траектория неудачи. Вследствие недостаточногофинансир-я звезд, этот продукт теряет рыночные позиции и становится трудным ребенком 4)траектория перманентной последов-ти. Трудным детям не удается увел рын долю, они скатываются в собаки. Разработка рекомендаций:

Недостатки БКГ 1)рассматр только 2 фактора роста, при этом остальные не учит-ся 2)позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка (2 спопред доли рынка: 1)от суммарного V 2) от Vближ конкурента. 3) характерно для отраслей массовых производств 4)В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, 5)игнорируется цикличность развития товарооборота.