б) я вынужден так делать (возложение ответственности на обстоятельства);
в) по-другому в этой ситуации невозможно поступить (это единственно верное решение);
г) он сам виноват, что мне приходится так действовать (возложение ответственности на другого);
д) все так делают (размывание ответственности вообще),
- позиция оппонента рассматривается как ошибочная, бездоказательная, нормативно не подкрепленная. Поэтому единственно возможной целью оппонента, которая может быть признана и одобрена, является "он должен уступить, он должен проиграть".
Операциональная составляющая воспринимается в следующих интерпретациях: это подлые поступки, это удары ниже пояса (действиям приписывается аморальное, противоправное содержание); он делает только то, что мне во вред (нейтральные действия рассматриваются как агрессивные), он намеренно так поступает (непреднамеренные действия воспринимаются как умышленные).
3) Искажение восприятия личностных качеств:
· восприятие самого себя: обычно выделяются положительные и привлекательные черты. Они пропагандируются среди окружающих, в том числе и в среде оппонента. Игнорируются и не принимаются замечания, упоминания, указания о любых сомнительных, нелепых и невыгодных качествах, свойствах своей личности. Акцентирование только положительного в самом себе позволяет выдвигать постулат "хорошие люди совершают хорошие поступки".
· личность оппонента: происходит усиление и гиперболизация негативных черт и свойств. Срабатывает эффект поиска "соринки в чужом глазу". Усиливается поиск всего негативного и непривлекательного. В
оппоненте игнорируется положительное, общечеловеческое, ценное. Оправдывается высмеивание недостатков (в том числе природного свойства), допущение оскорблений в его адрес.
Таким образом, можно говорить, что искажение обобщающего образа оппонента в ходе восприятия конфликтной ситуации приводит к формированию "образа врага". Этот образ является целостным представлением об оппоненте, интегрирующим в себе как истинные, так и иллюзорные черты, качества и свойства. Признаки "образа врага": недоверие, возложение вины на врага, негативное ожидание, детерминированного исключительно негативными оценками.
Выделяют ряд факторов, которые порождают и усиливают степень искажения конфликтной ситуация:
1) В значительной степени изменяет протекание психических процессов состояние стресса, которое обычно сужает и затрудняет мышление, упрощает восприятие. Многие исследователи объединяют состояние стресса с состоянием фрустрации. В любом случае негативное состояние влияет на активность личности, эффективность ее действий при решении сложных жизненных проблем.
2) Как правило, ведет к резкому увеличению искажения восприятия конфликтной ситуации высокий уровень негативных эмоций. Субъекты конфликта проявляют такие отрицательные эмоции, как агрессия,неприязнь, антипатия, ненависть. Нанесение в процессе межличностного конфликта оскорбления оказывает влияние на содержание последующих отношений.
3) Уровень информированности участников друг о друге. Чем меньше информации о другом имеется у оппонента, тем больше он домысливает и "достраивает" недостающие фрагменты информации, формируя образ конфликтной ситуации.
4) Особенности перцептивных процессов также влияют на полноту информационной модели конфликта. Это и эффекты
межличностноговосприятия ("эффект ореола", "первичности", "новизны"), стереотипизация, ошибки атрибуции и т.д. Выявлено, что личности с
низким когнитивным развитием оценивают ситуации поверхностно, их оценки носят крайний характер.
5) Неумение предвидеть последствия. Неспособность правильно оценить и спрогнозировать развитие конфликта ведет к увеличению ошибок в восприятии конфликтной ситуации.
6) Чем более жизненно важные мотивы и потребности личности затрагиваются в конфликте, тем выше вероятность искажения восприятия.
7) Доминирование в сознании оппонента "агрессивной концепции среды" также предполагает ошибочное восприятие оппонента в конфликте.
8) Негативная установка на оппонента, сформировавшаяся в доконфликтный период отношений, служит своеобразным фильтром для адекватного восприятия другого.
Кроме того, некоторые авторы справедливо отмечают, что неадекватность оценки ситуации может вызываться такими факторами, как ограниченность кругозора, состояние алкогольного или наркотического опьянения и т.д. Имеет значение и фактор времени: не во всем можно досконально и объективно разобраться.
К качествам, необходимым социальным работникам при решении конфликтных ситуаций, следует отнести следующие: доброжелательность по отношению к окружающим, моральную устойчивость, общительность, целеустремленность, готовность оказать в любой момент помощь, активность, инициативность, интеллигентность и др.
Раздражительность - это быстрый переход человека в состояние нервного возбуждения. Причины раздражительности различны и порой они, как и изменение настроения, могут не осознаваться. Но все-таки подмечено, что
сила реакции на отрицательную эмоцию тем больше, чем шире возможность воздействия.
Вот какие советы дает С.Б. Шенкман раздражительному человеку:
1) Старайтесь не оставаться наедине со своими неприятностями.
Исповедаться доброжелательному и рассудительному человеку о том, что вас мучает, - значит принести себе огромное облегчение. Советы вашего собеседника могут даже не иметь большого практического значения, важно его сочувствие, участие, искренняя заинтересованность. В свою очередь, будьте готовы сами выступить в роли доброжелательного и участливого слушателя чужой исповеди.
2)Умейте на время отвлечься от своих забот. Как бы ни были велики обрушившиеся на вас неприятности, старайтесь время от времени избавляться от гнета тяжелых мыслей, отвлекаться какими-либо насущными заботами по работе или дому. Очень плохое впечатление производит человек, который всякую свою (даже пустяковую) неприятность превращает в мировую проблему.
3)Не впадайте в гнев. Приучайте себя к паузе, предшествующей вспышке гнева. А во время паузы постарайтесь осмыслить ситуацию. В этом случае вам успеет прийти в голову мысль о том, что вспышка не принесет вам облегчения и будет чревата лишь новыми неприятностями. Лучше всего, если вам представится возможность разрядиться какими- либо упражнениями. Здоровая физическая усталость поглотит ваш гнев.
4)Иногда нужно и уступить. Разумные уступки не только полезны для дела, но и вызывают уважение окружающих.
5) Бойтесь быть капризными.
6) Прислушивайтесь к точке зрения оппонента. Уважайте ее, и с достаточной долей самокритичности относитесь к своей точке зрения.
7) Нельзя быть совершенством абсолютно во всем. Некоторые люди живут в вечном страхе, что они хуже других. Старайтесь освобождать людей от таких страхов.
8) Старайтесь, прежде всего, отлично выполнять главную свою работу, к чему вы действительно имеете призвание. Для чувства удовлетворенности достаточно иметь успехи в одной или двух областях, а остальные выполнять добросовестно и не ниже оптимального уровня.
9) Не предъявляйте чрезмерных требований к окружающим. Тот, кто слишком много ожидает от окружающих, постоянно испытывает раздражение от того, что окружающие чаще всего не отвечают его чрезмерным требованиям. Вы совершаете большую ошибку, если, постоянно критикуя, стремитесь переделать своих товарищей.
Взрослого человека перевоспитать очень трудно, а вы (даже не осознавая того) стремитесь сделать окружающих удобными для вас. Перспективы успеха здесь минимальны, зато такой стиль поведения вызывает у окружающих враждебное отношение.
Принимайте людей такими, какими они есть (каждый из нас имеет право на индивидуальность) или вообще не имейте с ними дела.
Старайтесь видеть в окружающих достоинства и в общении опирайтесь именно на эти качества. Таким образом, вы, даже не ставя такую цель, в один прекрасный день обнаружите, что окружающие люди "перевоспитались", они вполне устраивают вас.
Когда согласовательные отношения разрушаются и стороны не в состоянии достичь соглашения или компромисса, если возникает противостояние между осознаваемыми различиями между целями и требованиями обеих сторон, возникают конфликтные отношения.
Они становятся неизбежными, если совместные для социального работника и системы клиентуры цели перемен выглядят угрожающими, притом в значительной мере, для системы мишеней, и воспринимаются ею как требующие чрезмерно больших перемен в ее функционировании.
Конфликты неизбежны также, если отсутствуют условия для установления согласовательных отношений после применения усилий по обеспечению
перемен, или не появляется желания обсуждать противоречия и различия в подходах.
Главные трудности при разрешении конфликта лежат в области недостатка знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуации, выраженный эгоцентризм и неразвитость эмпатии, слабость самоконтроля.
Следует применять творческий подход к разрешению конфликтов. Социальный работник должен вести себя в соответствии с ситуацией и разрешать конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений, необходимых при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, учебе, но делает это грубо, бестактно, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, в доброжелательной форме попенять ему за бестактность, объяснить, какой должна быть критика.
Если критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с говорящим. Что-либо объяснять в данном случае бесполезно.
Исход конфликта следует рассматривать как стадию конфликтного процесса, в которой целесообразно еще раз обсудить результаты достигнутого соглашения с точки зрения удовлетворения потребностей сторон и выработать совместный курс действий.
Как показывает опыт, распознание, формулирование и решение личностных проблем составляют содержание основной функции специалиста в области социальной работы.
Разрешение личностных проблем - дело не только сложное, но и деликатное, непосредственно затрагивающее вопросы психологии, права, морали, умения и такта проникать в мир личной жизни и оказывать на нее
влияние. Поэтому творческое применение технологических приемов, недопущение в работе с людьми бездушия, умение своевременно вносить коррективы в деятельности - важнейший показатель профессионализма специалиста социальной работы.
Вопросы для самоконтроля:
1. Основные подходы в исследовании межличностных и межгрупповых процессов.
2. Стратегии поведения в социальных конфликтах.
3. Что такое конструктивная дискуссия?
4. Раскройте содержание проблем коммуникаций в конфликтных ситуациях.
5. Раскройте содержание проблемы принятия решения во время конфликта.
6. Раскройте приемы саморегуляции социального работника в процессе разрешения конфликта.
Рекомендуемая литература:
1. Вагин И. Уроки психологической защиты.- СПб: Питер, 2005.
2. Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта.- М.: АСТ,РЕФЛ-бук, 2004.
3. Мастенбрук У.Переговоры.- Калуга, 2004.
4. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе.- М.: АКАДЕМИЯ, 2009.
Глава 7. Мотивация и стимулирование персонала социальных учреждений
7.1. Соотношение понятий “мотивы”, “мотивация” и “стимулы”, “стимулирование”
Комаров Е.И., д.ист.н, профессор
Понятие “мотив” (лат. movere – приводить в действие, толкать) означает внутренний побудитель в человеке или “двигатель внутри”. Мотивы – это побудители, в которых находят отражение индивидуальные особенности
человека. Если речь идёт о “трудовых мотивах”, то имеют в виду внутренние побудители человека применительно к его труду (деятельности, работе).
Впервые в науке объяснение понятия “мотив”, как ведущей “двигательной силы” в человеке, получает в теории психоанализа австрийского психиатра Зигмунда Фрейда (1856-1939), который изучал скрытые процессы в психике человека. Главной им была признана энергия влечения (“либидо”), имеющая сексуальную окраску. Именно она, по З.Фрейду, определяет мотивацию индивида. При этом мотивы находятся как в области сознательного, так и бессознательного, определяя то или иное поведение человека.
Как выяснили учёные, основой мотивов в человеке выступают потребности, желания, интересы, намерения и склонности. Именно в них берут своё начало мотивы, обладающие разной энергетикой – от слабой до очень сильной. Далее мотивы находят выражение в действиях – от пассивных до активных, которые, в свою очередь, приводят к соответствующим результатам – от нулевых до значительных.
То есть, имеется существенная цепочка в “человеке живущем” и “человеке работающем”:
Мотивы → Действия → Результаты
Практика доказала и продолжает доказывать: если человек чего-то сильно захотел, он добьётся необходимого результата. Если человек пассивен, то есть уровень его мотивации слабый, то и позитивного результата не будет или он будет незначительным.
Наряду с понятием “мотив”, необходимо определить значения понятия “мотивация”.
Во-первых, мотивация – это мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/или энного количества работников (мотивационная система группы, коллектива) на данный момент времени.
Поэтому на практике ключевой проблемой является знание конкретных мотивов отдельных работников, группы и коллектива в целом, или владение информацией по этим мотивационным системам.
Во-вторых, мотивация означает процесс мотивации работника, группы, коллектива, то есть с помощью чего (средства мотивации/стимулирования) и как (последовательность или технология мотивации) “вызвать” те или иные мотивы и/или усилить имеющиеся.
В этой связи на практике ведущей проблемой в социальном управлении считается умение руководителей конструировать и использовать такие средства стимулирования, которые “вызывают” необходимую мотивацию.
И, наконец, в-третьих, понятие “мотивация” означает определённый уровень мотивированности, который (укрупнённо) может быть низким, средним и высоким.
Соответственно этому, важной практической проблемой выступает умение измерять уровень индивидуальной, групповой и коллективной мотивированности (мотивации) для целенаправленного управления этим процессом.
Таким образом, “мотивация” это не только психологическое, но и оценочно-измерительное понятие, которое на практике требует от руководителей знания мотивов работников, умения измерять уровень мотивированности, а также увязывать эти измерения с системой стимулирования и её совершенствованием.
Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) представляет собой средство воздействия/влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть, с тимулы – это внешние побудители (относительно "человека работающего", группы, коллектива) в труде, деятельности, работе.
Понятие "стимулирование" имеет двоякое значение.
В одном контексте оно используется для обозначения системы стимулирования, как набора или комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте оно применяется в смысле процесса
стимулирования – каким образом используются те или иные стимулы и к каким результатам они приводят.
Система стимулирования, как и всякая социально-экономическая и организационная система, каким-то образом создаётся (конструируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации (предприятия, учреждения), независимо от её специализации. Поэтому при анализе (диагностике, исследовании) она может быть "сфотографирована" для ответа на следующие типичные вопросы:
1. Что представляет собой система стимулирования "у меня" (применительно к занимаемой должности) и/или "у нас" (в подразделении и в целом в социальной организации) на данный момент времени?
2. Какой была раньше система стимулирования, какой она стала и какой должна быть?
3. Под влиянием каких факторов и каким образом менялась система стимулирования?
4. Каково отношение персонала данной социальной организации к используемой системе стимулирования?
Как показал авторский анализ, проведенный с помощью специальных методов среди самых различных категорий практических работников российских социальных организаций, и в теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения.
Первое - воздействие стимулирования на мотивацию персонала (от стимулов – к мотивам). Ключевая проблема – как воспринимает работник те стимулы, которые он имеет более или менее устойчиво за период работы в занимаемой должности. Американский ученый Виктор Врум, автор мотивационной теории ожиданий, назвал это восприятие валентностью. Измерение валентности позволяет получать её количественное выражение с последующей статистической динамикой.
Второе - влияние мотивации на стимулирование (от мотивов – к стимулам ). Важная проблема – что устраивает и не устраивает работника в тех стимулах, которые он имеет на данный момент времени. Или по другому, какие стимулы для него действительно являются стимулами (и насколько), а какие воспринимаются как дестимулы или антистимулы (и в какой степени).
“Эмоциональные всплески” в оценках практических проблем мотивации и стимулирования персонала, а также попытки доказательств “на пальцах”, что плохо и хорошо в этой деликатной материи, не обеспечивают главного – конкретных мотивационно-стимулирующих оценок и соответствующей статистики, а также динамики измеряемых показателей за определённые периоды времени.
Знакомство с историей научных исследований показало, что проблемами мотивации занимались в основном психологи и социальные психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (больше практики, чем теоретики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном "отсеке", а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью и взаимовлиянием.
Авторский анализ практики показал, что в стимулировании персонала организаций (предприятий, учреждений) различной отраслевой принадлежности существуют стереотипы, своеобразно отражающие ряд ключевых проблем мотивации и стимулирования.
Стереотип первый – персонал должен быть доволен теми стимулами, которые он имеет и всякие претензии на большее являются нереальными.
Прежде всего, человека как работника невозможно заставить, чтобы “он был доволен теми стимулами, которые он имеет”. Когда внутри него недовольство и неудовлетворённость достигают своего пика, он начинает искать другое место работы, где набор предлагаемых стимулов
количественно и качественно превосходит тот, который он имеет. Следовательно, проблему расширения набора стимулов работнику приходится решать, прежде всего, самостоятельно, основываясь на своей мотивации и антимотивации. И чем скорее он поймёт, что в данной должности и организации его претензии на большее являются нереальными, тем интенсивнее он будет вести поиск лучшего.
Таким образом, данный стереотип является своеобразным “выталкивающим средством” работников из тех организаций (предприятий, учреждений), где он преобладает.
Стереотип второй – ведущими являются материальные стимулы (зарплата, доплаты, надбавки, премии), а всё остальные не столь существенны в мотивационном отношении.
Этот стереотип специалисты относят к числу так называемых “верных при определённых условиях”.
Существует так называемый “закон 10-100” – если работник будет иметь заработную плату в 10-100 раз больше по сравнению с существующей, тогда для него все остальные стимулы не будут считаться сколько-нибудь значимыми.
Этот на первый взгляд парадоксальный закон по-своему заставляет руководителей гипотетически определять тот уровень зарплаты, который мог бы восприниматься каждым работником как ведущий стимул по его индивидуальной мотивации на фоне всех остальных. Но поскольку в силу разных обстоятельств работники не имеют ожидаемого уровня оплаты своего труда, работодатель вынужден использовать некий набор нематериальных (неденежных) стимулов, чтобы “играть на других мотивах”.
Стереотип третий – какие бы методы и методики не использовались при оценке используемых стимулов, все они показывают, что работник хочет иметь “больше и более”: более высокую заработную плату, более обширный социальный пакет, более разнообразные средства морального стимулирования, а также более приемлемый режим труда и отдыха.
Было бы странно и антиреально, если бы какие-то оценочные процедуры и методики показывали обратное – работники хотят иметь “меньше и менее”.
Существует социально-психологический закон возрастания набора и разнообразия стимулов: каждый набор стимулов, нашедший позитивный отклик в мотивации конкретного работника, со временем теряет свою воздействующую силу и требует пополнения и обновления для сохранения и увеличения этой силы.
Поэтому в процессе труда требования “человека работающего” к набору и разнообразию стимулов обычно не уменьшаются, а возрастают. Формула “больше и более” по сравнению с формулой “меньше и менее” является вполне закономерной. Хотя, например, в практике некоторых японских компаний в условиях кризиса бывают “патриотичные ситуации”, когда руководители по собственной инициативе уменьшают себе размер заработной платы и отказываются от премий.
Рассмотрение базовых понятий “мотивы” и “стимулы”, “мотивация” и “стимулирование” позволяет выделить характерные типы работников по доминантным признакам их соотношений.
Работник с сильной внутренней мотивацией (М), которая в незначительной мере зависит от внешних стимулов (С). Индивидуальные мотивы выполняют роль “стимулов изнутри” и превалируют в процессе труда, то есть М > С.
Обычно для таких работников значимым является содержание выполняемой работы, с помощью которой они реализуют свой индивидуальный потенциал.
Работник в значительной степени зависит от внешних стимулов, поскольку имеет неустойчивые внутренние мотивы, которым свойственен переменчивый характер. Данный тип работника считается наиболее сложным с точки зрения мотивации и стимулирования, в частности, по “улавливанию” их доминирующих мотивов и стимулов.
Работник довольный в целом системой стимулирования и не предъявляющий к ней каких-то особых требований за исключением материальных стимулов (заработная плата, доплаты, надбавки и премии). “Работники-материалисты” обычно придают важное значение что и как они делают и сколько они за это получают. Они чувствительны к оценке и оплате своего труда, а также ко всякого рода “премиальным несправедливостям”.
Опытные руководители имеют не только эти, но и другие, так называемые эмпирические классификации подчинённых работников, которые позволяют учитывать их индивидуальные особенности при выборе и использовании конкретных средств стимулирования.
7.2. Измерение мотивации и стимулирования персонала
Комаров Е.И., д.ист.н, профессор Понятие “измерение” принято считать не столько теоретическим, сколько практическим, поскольку позволяет получать измерительную
информацию, обладающую определённой степенью точности.
Измерение – это нахождение и использование измерительных инструментов для получения более определённых характеристик различных систем, объектов, событий и процессов.
Данное определение содержит основную проблематику, связанную с измерениями:
1. Нахождение измерительных инструментов.
2. Использование (применение) этих инструментов.
3. Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Кратко рассмотрим эти принципиальные проблемы.
Нахождение измерительных инструментов. В своей истории человечество создало два универсальных измерительных инструмента – слова и числа. Все остальные являются их комбинацией. Особое место среди
этих инструментов принадлежит методикам, в которых описывается порядок измерения или последовательность получения результатов измерения, а также шкалам, с помощью которых производятся те или иные измерения.
Использование измерительных инструментов. В данном отношении важными являются: оценочные процедуры или порядок измерения; условия, в которых оно происходит; факторы, оказывающие влияние на процесс измерения; методы обработки полученной информации.
Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Ведущим здесь считается так называемый “человеческий фактор” - индивидуальное, групповое и коллективное восприятие результатов измерений. То есть, как человек их понимает, объясняет и в дальнейшем применяет для решения конкретных задач.
Пользователя-практика (специалиста, руководителя), прежде всего, интересуют методики измерения мотивации и стимулирования или как (каким образом) можно получить измерительную информацию по этим ведущим составляющим в труде “человека работающего”.
Следует подчеркнуть, что авторы известных теорий мотивации и стимулирования не дают каких-либо рекомендаций по измерению “мотивационно-стимулирующей материи”. По умолчанию они как бы советуют любопытному пользователю самому быть изобретательным и сообразно теоретическим особенностям создавать необходимую измерительную методику. Если специалист в области мотивации и стимулирования хорошо чувствует ту или иную проблему, измерительная методика появится как закономерное следствие этого процесса.
Любая методика - это довольно дорогой по стоимости инструмент, поскольку содержит описание порядка или последовательности получения измерительных результатов. Целый ряд методик можно отнести к разряду изобретений или открытий. Поэтому “просто так” методику не дают и её, в
случае необходимости, приходится покупать как дорогой продукт интеллектуального труда.
Вместе с тем, измерительные методики имеют так называемый “авторский налёт”: применяя какую-то известную методику, вы можете не иметь “блеска” тех результатов, которые обеспечивает сам автор. Это объясняется тем, что именно неповторимая индивидуальность автора и его “ощущение проблематики“ волей-неволей находят отражение в особенностях применяемой методики.
Необходимо учесть, что встречаются противники измерения мотивации и стимулирования, суть аргументов которых сводятся к следующему.
1. Не надо лезть в душу “человеку работающему“, поскольку мотивационно-стимулирующие процессы во многом происходят “сами по себе, внутри самих себя” и на них невозможно конструктивно повлиять.
2. Измерение мотивов и стимулов не может дать требуемую отдачу, поскольку возможности руководителей в любой системе социального управления ограничены как их личными качествами, так и набором используемых ресурсов, прежде всего, финансовых.
3. Опыт передовых организаций (предприятий, учреждений) показывает, что хорошее знание мотивационно-стимулирующих проблем через их измерение не гарантирует от ошибок в этой деликатной и чувствительной области.
Следует внимательно относиться к этим аргументам, поскольку они содержат важные напоминания применительно к получению и использованию измерительной информации по мотивации и стимулированию персонала.
Форматы измерений
Форматы измерений – это организованные условия, позволяющие выполнять измерительные процедуры. Для измерения мотивации и стимулирования можно использовать следующие форматы.
Формат первый, при котором организатор повышения квалификации формирует группу энной численности из числа руководителей и специалистов, работающих в организациях (на предприятиях, в учреждениях) разной отраслевой принадлежности. Данный формат называется “смешанным”.
Формат второй, когда преподаватель (бизнес-тренер, эксперт- консультант), будучи приглашённым в конкретную организацию, в течение 2-3 дней проводит целевой семинар или реализует экспресс-программу с энной численностью работников. Этот формат именуется “организационно- однородным”.
В рамках первого и второго форматов существуют самые разные режимы работы, один из которых называется “режим с глубоким погружением”. Например, занятия проводятся в загородном доме отдыха или пансионате, где созданы необходимые условия для аудиторной работы и отдыха. Иногда участники программы увлекаются настолько, что забывают о времени в процессе аудиторной работы.