Анализ "ролей по Минцбергу" показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается "методологией ради методологии".
Исследование ролей. Профессор Комаров Е.И. в 1998-2002 гг. провел исследование ролей, исполняемых руководителями, работающих в социальных организациях разных регионов Российской Федерации. Методология исследования имела прагматическую ориентацию, или нахождение таких подходов, которые позволили бы оценить количество
ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.
Путём предварительного устного опроса удалось выявить 13 характерных ролей, свойственных работе руководителей. Для углубленного анализа был разработан специальный самооценочный лист "Роли руководителя в социальной организации", с помощью которого проведен опрос руководителей.
Самооценочный лист. "Роли руководителя в социальной организации"
Какие роли приходится выполнять руководителю? Какое сочетание ролей отражает специфику занимаемой должности и данной структуры?
В предлагаемой ниже таблице перечисляются типичные роли, исполняемые руководителями разной структурной принадлежности и уровней управления. При этом необходимо:
1) Отметить любым знаком роли, которые Вам приходится исполнять в занимаемой должности;
2) Оценить частоту исполнения отмеченной роли во второй колонке. При этом цифра 1 означает эпизодическое исполнение роли; цифра 2 – периодическое; а цифра 3 – постоянное исполнение;
3) Определить роли и сделать соответствующую отметку в третьей колонке, которые бы Вы хотели исполнять лучше;
4) Выбрать роль/роли, которую/которые Вам нравится исполнять больше всего и сделать соответствующую отметку в четвертой колонке;
5) Указать в пятой колонке с помощью какого-то знака роль или роли, которые лично Вам даются с большим трудом.
Таблица 13.
| Наименование роли | Частота исполнения | Роли, которые хотелось бы исполнить лучше | Роли, которые мне нравятся больше всего | Роли, которые даются мне с большим трудом |
| Р- администратор | ||||||
| Р-организатор | ||||||
| Р-психолог | ||||||
| Р-экономист | ||||||
| Р-мотиватор | ||||||
| Р-предприниматель | ||||||
| Р-технолог | ||||||
| Р-маркетолог | ||||||
| Р-стратег | ||||||
| Р-инноватор | ||||||
| Р-юрист | ||||||
| Р-регулировщик | ||||||
| конфликтов | ||||||
| Р-исполнитель команд | ||||||
| "сверху" | ||||||
| Другие роли? Пожалуйста, укажите: |
Руководителям предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:
1)частота исполнения (цифра 1 – эпизодическое исполнение; 2 – периодическое; 3 – постоянное);
2)роли, которые хотелось бы исполнять лучше; 3)роли, которые нравятся больше всего; 4)роли, которые даются с большим трудом.
При этом следует отметить два важных обстоятельства.
Во-первых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен исполнять руководитель. Или по-другому, - именно
конкретные ситуации и подталкивают руководителя и работников подразделения к освоению необходимых ролей.
Во-вторых, количество ролей – один из показателей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Когда возникает необходимость в исполнении той или иной роли, практическая деятельность востребует соответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе; она появляется в соответствии с определенными потребностями.
Частота исполнения ролей. По данному признаку, в результате опроса
33 руководителей, были получены результаты, нашедшие отражение в таблице № 14.
Таблица № 14
| Наименование роли руководителя | Частота исполнения | ||
| Эпизоди ческое | Периоди ческое | Постоян ное | |
| Р-администратор | |||
| Р-организатор | |||
| Р-психолог | |||
| Р-экономист | |||
| Р-мотиватор | |||
| Р-предприниматель | |||
| Р-технолог | |||
| Р-маркетолог | |||
| Р-стратег | |||
| Р-инноватор | |||
| Р-юрист | |||
| Р-регулировщик конфликтов | |||
| Р-исполнитель команд "сверху" |
Если суммировать две частоты – постоянную и периодическую, - то распределение ролей имеет следующий вид (в порядке убывания): организатор (32), администратор (30), психолог и мотиватор (по 26), экономист (26), технолог (имеется в виду порядок выполнения работ) и исполнитель команд "сверху" (по 25), стратег и инноватор (по 22), предприниматель (21), маркетолог и регулировщик конфликтов (15), юрист (13).
Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринадцать предложенных ролей по признаку "нравятся больше всего". Сообразно полученным результатам проведена группировка ролей от "нравится больше всего" до "нравится меньше всего". Предпочтение ролей – это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, находящее выражение в различных оценках.
Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инноватора (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли мотиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли экономиста (4), юриста (4), предпринимателя (3), регулировщика конфликтов (3), исполнителя команд "сверху" (2) и маркетолога (1).
Таким образом, руководителям нравятся функции, связанные с ролями организатора, инноватора, стратега и технолога. Получается следующая деловая модель:
Определяю перспективные и текущие цели, задачи – организую их выполнение – при необходимости совершенствую работу.
Самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, то есть по ней у руководителей (по их мнению) меньше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше ролевая компетентность, тем сильнее боязнь исполнения данной роли.
Трудные роли. В предложенном самооценочном листе руководители также отметили роли, которые даются им с большим трудом. Для
систематизации ролей по этому признаку введена следующая градация: наиболее трудные роли; роли средней трудности; менее трудные роли.
В подгруппе наиболее трудных ролей оказались – экономиста (15), исполнителя команд "сверху" (13), предпринимателя (12), юриста (11),
маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9).
По оценкам руководителей, трудность этих ролей обусловлена явной недостаточностью экономической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической подготовки применительно к особенностям собственной деятельности.
Подгруппу средней трудности составили роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).
Наименее трудными оказались роли организатора (1) и технолога (0).
Полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей в определенных знаниях, навыках и умениях. При этом, потребности у каждого из них, несмотря на одинаковость профиля работы, индивидуальны. Поэтому возникает естественный вопрос: "Каким образом они могут удовлетворить эти потребности?" В связи с этим представляется важным решение следующих проблем.
Первая – подготовка специалистами особого рода пособий, которые условно можно назвать литературой для самообучения или "заочный преподаватель". Это особый род учебной литературы, требующий от создателей знаний, навыков и умений в области так называемой "дидактической информации".
Вторая – возможность освоения в удобной форме учебных дисциплин или одной дисциплины по выбору. Как показывает практика, "учебный маркетинг" в вузах находится на "групповом уровне" и, в основном, ориентирован на комплекс учебных дисциплин и обучаемых (как потребителей), объединенных в учебные группы. Однако индивидуальное обучение находится на нулевой отметке.
Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полученных данных по этому признаку были введены две градации - желания большей степени и желания меньшей степени.
В первую подгруппу вошли следующие роли – предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11).
Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены как самостоятельно, так и с помощью системы повышения квалификации.
Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд "сверху" (4).
Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку.
Исполнение команд "сверху" большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, как они считают, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, по их мнению, административно-командный стиль в социальных организациях был, есть и будет, поскольку он "сидит в генах" и доказал свою "прямолинейную эффективность".
Метаморфозы ролевого подхода. Авторские исследования по ролевому репертуару руководителей позволяют сделать теоретические выводы о значении и возможностях исследования ролевого подхода.
Во-первых, система ролей по-своему отражает содержание и особенности стиля руководителя – как конкретного, так и обобщенного.
В данном отношении можно сформулировать "правило трёх ролей": если руководителя описывают в "красках одной роли" – значит портрет этого руководителя будет или является одноролевым, однобоким и,
следовательно, ограниченным. Чтобы полнее показать руководителя, его стиль, необходимо описание, как минимум, трёх его ролей. В этом случае информация становится более разнообразной и, следовательно, достоверной.
Во-вторых, возможен анализ конкретной управленческой команды по фактическому распределению и исполнению ролей, а также ролевой оптимизации.
В "теории команд" существует концепция "пяти Р" – резоны создания команды; роли членов команды; работа команды; результаты командного труда; рефлексия или оценочная система. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин – неумение человека исполнять свою роль или роли; неправильное понимание роли; нечёткое обозначение роли/ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; происшедшие изменения в роли и игнорирование этих изменений и других.
Наряду с распределением ролей, для работы команд характерны и такие ролевые процессы как соподчинение, взаимодополнение и обновление.
Соподчинение ролей – это их определенная иерархия, определяемая особенностями целей (задач) и соответствующей организационной структуры.
Взаимодополнение ролей – такое их совмещение, при котором ролевой репертуар команды становится более компетентным и вследствие этого более результативным.
Обновление ролей – процесс, обусловленный определенными причинами и связанный с освоением новых ролей, изменением и совершенствованием ролевого репертуара как отдельных участников, так и команды в целом. При этом следует иметь в виду параллельность всех этих процессов: "команда – участники" и "участники - команда".
В-третьих, самооценки и оценки качества исполнения ролей позволяют выявлять потребности руководителей в определенных знаниях,
навыках и умениях и, соответственно, разрабатывать и выполнять программы (самопрограммы) повышения квалификации.
В-четвертых, качество исполнения ролей – это вполне определенный показатель уровня ролевой компетентности.
Компетентности дифференцируются сообразно тем ролям, которые руководителю приходится выполнять на практике. Поэтому в любой системе оценки (саооценочной и/или внешней) можно получить информацию по различным ролевым показателям: количество ролей; частота исполнения; трудности; предпочитаемость/непредпочитаемость; желания лучшего исполнения; что знаю/не знаю и умею/не умею в пределах той или иной роли. Главное состоит в том, что ролевая компетентность выступает в данном аспекте как реальное, динамичное, противоречивое и ёмкое понятие
В-пятых, анализ ролей может проводиться в различных спектрах. В частности, виды, количество, качество и частота исполнения, предпочтения, оценка наиболее трудных ролей, подвижки, соподчиненность, доминирование, взаимодополнение и др.
К настоящему времени создано немного диагностических и развивающих методик, позволяющих исследовать роли руководителей. С одной стороны, это вполне закономерно, поскольку мы имеем дело со сравнительно новым направлением в социальном управлении. А с другой стороны, практические потребности в таком подходе есть и они являются определяющими.
И, наконец, в-шестых, возможно описание любой должности не только по задачам, обязанностям, правам и ответственности или полномочиям, но также по видам и требуемому соотношению ролей или ролевому репертуару. В данном случае становится более наглядной и информативной требуемая компетентность, например, при приёме на работу, переходе (переводе) на другую должность, повышении квалификации и т.д. Более предметными становятся требования к работнику, соединяющие параметры должности, ролевой структуры и компетентности.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие значения имеет понятие “администрация”? Чем они отличаются друг от друга?
2. В чем состоит специфика понятия “администрирование”?
3. Что означает понятие “административный менеджмент”? Какие существенные признаки свойственны данному понятию?
4. Если руководитель и лидер не являются одним и тем же лицом, то какие различия существуют между ними?
5. Какие виды требований можно назвать применительно к руководителям?
6. Что означает понятие “средства личной работы руководителя” и каким образом эти средства можно систематизировать?
7. Какие классические теории стилей вы можете назвать?
8. Что представляет собой ролевой репертуар руководителя и каким образом он может быть выявлен?
Задания для самоконтроля:
Задание первое: В России и за рубежом существуют учебные программы МВА (Master of Business Administration или Мастер делового администрирования). Что в данном контексте означает слово “администрирование”?
Задание второе: Если в России со временем введут учебную программу MSA (Master of Social Administration или Мастер социального администрирования), то чему, по вашему мнению, необходимо, прежде всего, учить слушателей в рамках данной программы?
Задание третье: Объясните порядок использования “Управленческой решётки” для оценки стиля руководителя.
Задание четвёртое: Устно или письменно прокомментируйте главные составляющие эффективного стиля руководителя по Г. Питерсу и Р. Уотермену. Что Вы предлагаете изменить, уточнить или добавить в их перечне?
Задание пятое: Что представляет собой концепция “ пяти Р ” применительно к работе управленческих команд? Каковы, по вашему мнению, типичные причины распада управленческих команд?
Рекомендуемая литература:
7. Адизес И.К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует /Пер. с англ. – 3-е изд. – М.:Альпина паблишерз, 2010. – 262 с.
8. Белбин Р.М. Команды менеджеров: Как объяснить их успех или неудачу /Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Кивитс, 2009. – 238 с.
9. Войтенко А.И., Комаров Е.И. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебник. – М.: РИОР: ИНФРА- М, 2010. – 255 с. (Глава 8).
10. Можаев А.В., Мингалиев В.С. Административный менеджмент. Учебное пособие ля вузов. – М.: Гардарики, 2008. – 207 с.
11. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя /Под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с.
12. Фомичёв А.Н. Административный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2004. - с.
13. Чуркина М., Жадько Н. Управленческая эффективность руководителя.
– М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 235 с.
Глава 9. Система контроля эффективности социальных услуг, оказываемых населению