Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргстурктуры, что иллюстрирует след рис.

 

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование); соисполнительство; функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. Здесь должен реализовываться принцип делегирования полномочий.

На следующем этапе построения оргстурктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формулируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей по конкретным направлениям деятельности.

13. Организационное проектирование системы управления персоналом.

Это процесс разработки системы УП. Он неотделим от проектирования системы управления организацией в целом, так как она включает не только функциональные подразделения системы УП, но и всех линейных, функциональных руководителей и руководителей подразделений.

При проектировании системы УП разрабатываются проекты всех функциональных и целевых подсистем обеспечение управления и линейного руководства, все составляющие их элементы (функции оргструктур и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства, управленческие решения), взаимосвязи этих компонентов между собой и с внешней средой. В общем виде - состоит из технико-экономического обоснования целесообразности её построения.

Стадии разработки оргпроекта:

1. Предпроектная подготовка. Разработка организационных документов.

2. Проектирование. Пояснительные записки к проекту, стандарты на организацию системы УП, перечень функций УП и их описание, положение и должностные инструкции, схемы и описание оргструктуры управления, функциональное взаимодействие между подразделениями, методики проектирования, планы мероприятий по разработке проекта, специальные стандарты, таблицы, нормативы и ведомости документов, штатное расписание, распорядки дня, схемы документооборота, описание комплекса технических средств, чертеж оргдокументов, планировок размещения подразделений, мероприятий по внедрению проекта и др.

3. Внедрение. Планирование и обучение персонала, социально-психологическая подготовка работников, премирование, графики внедрения, фактическая и экономическая эффективность, акты о внедрении, протоколы приемной комиссии.

Этапы оргпроектирования:

1. Технико-экономическое обоснование целесообразности проектирования (или совершенствования). системы УП. Разделы: введение, характеристика существующей системы производства и управления персоналом и предприятием в целом, цели и критерии совершенствования системы УП, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения.

2. Задание на проектирование. Основание для разработки, цель, результаты анализа производства, персонала и управления, технико-экономическое обоснование разработки проекта, состав документов и организационной работы по разработке и внедрению проекта, порядок приемки, источники информации. Основной документ - требования к построению системы УП и предложения по совершенствованию.

3. Организационный общий проект СУ. В результате разрабатывается общесистемная документация подсистем руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем, обеспечения. Включает ведомость документов, проект специализации подразделений, схема структурного управления с описанием, основной стандарт системы УП, пояснительная записка к проекту, план мероприятий по его внедрению, расчет ожидаемого экономического эффекта.

4. Организационный рабочий проект системы УП. На основе утвержденного общего оргпроекта. Цель - разработка рабочей документации для внедрения системы УП, проведения приемо-сдаточных работ, обеспечения нормативного функционирования системы УП. В результате работ представляется документация по перечню предыдущего этапа, который по содержанию отличается более глубокой детализацией проектных решений и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на него и источниках информации.

5. Внедрение проекта. Материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка, социально-психологическая подготовка, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение, окончательное, контроль за его ходом, расчет фактического экономического эффекта, проведение приемо-сдаточных работ.

14. Стратегия управления персоналом и порядок ее разработки.

Стратегия УП - это разработанное руководством организации приоритетные качественные направления действий, необходимых для достижения долгосрочных целей для создания высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, которое учитывает стратегические задачи и ресурсные возможности организации. Позволяет увязать многочисленные аспекты УП с целью оптимизации их влияния на сотрудников в долгосрочной перспективе, их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты:

· долгосрочный характер;

· связь со стратегией организации в целом;

· учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Является обычно составной частью общей стратегии организации, может разрабатываться на 2х уровнях - для организации в целом и отдельных сфер ее деятельности.

Предполагает:

· определение целей УП (экономические аспекты целей организации и потребностей и интересы работников);

· формирование идеологии и принципов работы с персоналом (набор этических норм, не подлежащих нарушению в УП, реализованные внешними руководителями);

· определение условий обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования ресурсов труда.

Стратегия УП определяется стратегией организации. Это связано с тем, что УП выполняет обслуживающую функцию, в то же время оно является центр самостоятельной функцией, так как работники - самостоятельный ресурс, посредством качества и количества, который может решать различные задачи.

Основные черты:

· долгосрочный характер. Нацеленность на изменение и разработка психологических установок, мотивации, структуры, компетентности персонала, все системы управления ими требует длительного периода;

· связь со стратегией организации. Учет факторов: их изменение всегда ведет за собой корректировку стратегии организации или её смену, требует своевременных изменений в структуре и численности персонала, его навыках, квалификации и методов УП;

· зависимая производная от стратегии организации, работники системы УП должны подчиняться интересам общей стратегии;

· общая стратегия организации и УП. Разрабатывается, развивается и реализуется как одно целое;

· стратегия УП как функциональная стратегия, разрабатывается на 2х уровнях.

Стратегия проходит 2 этапа: разработку и внедрение. Состоит из множества решений, включая формирование общих целей и вариантов их реализации без учета ограничений. Имеет отношение к внешней среде, это набор правил для принятия решений, которые включают:

· правила оценки результатов в настоящем и будущем;

· правила формирования отношения организации с внешней средой;

· правило формирования отношения и процедур внутри организации;

· правила ведения повседневной деятельности.

В стратегии важны все составляющие элементы, так как возникают в течение её реализации плохо предсказуемые факторы. Должна иметь отношение к внутренней среде. Это процесс, который должен отражать философию фирмы.

Таким образом, стратегия УП должна опираться на трудовой потенциал, как основной ориентир, осуществлять регулирование и изменения в организации, отвечать на вызовы и угрозы и позволять добиваться конкурентных преимуществ. Связаны с тем, что все это позволяет организации выживать и достигать цели в долгосрочной перспективе.

Состав функций по направлениям деятельности по управлению трудовым потенциалом:

1. В области обеспечения трудовым потенциалом.

· анализ трудового потенциала;

· планирование персонала;

· найм, отбор, прием, адаптация, высвобождение.

2. По развитию персонала.

· обучение;

· планирование перемещений;

· социальное развитие и социальная стабильность;

· корпоративная культура и имидж.

3. По реализации персонала.

· организация труда;

· координация трудовой деятельности;

· мотивация;

· контроль;

· оценка результатов труда.

По содержанию может охватывать различные аспекты УП, включая совершенствование его структуры, оптимизация численности, рост эффективности затрат на УП, высвобождение, затраты на обучение, меры соцзащиты, развитие оргкультуры, совершенствование системы УП и др.

Выработка, реализация стратегии непрерывна, а ее конкретизация и доведение до стратегических задач и отдельных подразделений должна воплощаться в стратегическом плане. Осуществляется на основе анализа факторов внешней и внутренней среды, после чего определяются цели и миссия, выбирается и формулируется стратегия, разрабатывается стратегический план, реализуется стратегия, производится оценка и контроль.

15. Направления, элементы и составляющие стратегии управления персоналом.

В числе основных направлений работы с персоналом - отбор персонала, планирование рабочей силы, оценка ее квалификации, вознаграждение затрат труда в виде зарплаты, участия в прибылях, продаже акций и т.д., развитие персонала, планирование служебных перемещений.

Элементы стратегии УП:

· цель деятельности организации;

· система планирования;

· отношения высших управленческих кадров;

· организационная структура УП;

· критерии оценки эффективности системы УП;

· финансовые, временные, материальные, возрастные и социальные ограничения на функционирование системы;

· доступность, полнота и обоснованность информации;

· взаимосвязь с внешней средой.

Состояние стратегии УП:

· условия, охрана труда, техника безопасности;

· формы и методы регулирования трудовых отношений;

· методы разрешения конфликтов;

· политические взаимоотношения;

· политика занятости;

· профессиональная ориентация и адаптация;

· мероприятия по наращиванию кадрового потенциала;

· совершенствование методов планирования потребности в персонале;

· разработка новых профессионально-квалификационных требований;

· новые методы и формы отбора;

· разработка концепции развития;

· совершенствование механизма управления трудовой мотивацией;

· разработка новых систем и форм оплаты труда и стимулирования;

· разработка социального развития организации;

· улучшение решений правовых вопросов;

· мероприятия по совершенствованию системы УП.

Стратегия УП в каждом случае может охватывать отдельные состояния, набор которых зависит от целей и стратегии организации и УП. Задачи основных функций работы с персоналом в условиях различных видов управления. Они включают:

1. Стратегическое управление.

· подбор и расстановка персонала - характеристики работников, требующихся организации, изменения внутренней и внешней среды;

· оценка персонала (критерии, предварительная оценка потенциала);

· вознаграждение (оплата труда, принимаемые решения и возможности стратегии);

· развитие (способность кадров к перестройке, системным изменениям);

· служебное продвижение (долговременная система продвижения с интересами организации).

2. Тактическое (среднесрочное).

· отбор - критерии отбора кадров и план поведения на рынке рабочей силы;

· вознаграждение - план развития системы оплаты, льгот, премирования (вознаграждения);

· оценка - обоснованная система оценок, текущих условий в будущем;

· развитие - общая программа управления развитием и меры поощрения саморазвития;

· служебное продвижение - определение ступеней продвижения, увязка индивидуальных стремлений с задачами организации.

3. Оперативное (краткосрочное).

· отбор - штатное расписание, схема передвижений работников;

· вознаграждение - система управления оплатой труда и премированием, уточнение;

· оценка - система управления оценками работников, система ежедневного контроля результатов;

· развитие - система управления повышением квалификации и тренингом;

· служебное продвижение - подбор подходящих сотрудников, план ближайших кадровых мероприятий.

16. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации.

Стратегия УП находится в тесной связи со стратегией организации, которая является исходной предпосылкой для формирования 1ой. Она может быть как подчиненной, так и совмещенной с ней, представляет единое целое. Она носит функциональный характер, в том и в другом случае. Её содержание и направления зависят от конкретного типа корпоративной и деловой стратегии организации.

В различных типах стратегии предприятия, её содержание имеет определенные особенности:

1) Предпринимательская стратегия. Организация нуждается в инициативных работниках, новаторах, готовых рисковать, не боящихся и с долговременной ориентацией. Для этого служба УП должна искать людей, способных к риску и доводящих дело до конца. Организация вознаграждения на конкурентной основе, которая должна основываться на результатах и не быть слишком жесткой. Необходимы неформальное, ориентированное на начальника развитие личности, подбор рабочего места по интересам. В центр планирования и перемещения необходимо ставить интерес работника.

2) Ликвидационная стратегия. Предприятие может нуждаться в рабочих узкой ориентации, на короткое время, или не нуждаться в них вообще. В результате их набор маловероятен, оплата труда основана на заслугах без дополнительных стимулов, оценка результатов труда носит формальный характер и основана на жестких критериях. Обучение и продвижение ограничено.

3) Стратегия динамического роста. Рабочие должны быть гибкими, проблемно ориентированными и способными работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка основана на поиске верных и способных рисковать работников. Вознаграждение должно быть справедливым и беспристрастным, оценка основана на четких критериях, планирование перемещений учитывает возможности и использует разнообразные формы. Развитие личности с акцентом на качественный рост уровня деятельности.

4) Стратегия прибыльности. Ориентировка на критерии количества и эффективности, кратковременные сроки и высокие результаты. Жесткие отбор и расстановка. Вознаграждение основано на заслугах, старшинстве и представлениях о справедливости, оценка узкая, ориентированная на результат. Развитие личности с акцентом на компетентность.

5) Циклическая стратегия - гибкость, дальние перспективы. Отбор разносторонне развитых работников, вознаграждение на основе системы стимулов и проверки заслуг. Оценка по результату, планирование продвижения на основе разнообразных форм. Обучение с тщательным отбором претендентов.

17. Компетенция персонала как объект управления.

Компетенция и компетентность являются одними из основных понятий управления персоналом и его стратегии. Компетентность представляет собой совокупность знаний и навыков, опыта владения способами и приемами работы, которые должны быть достаточными для эффективного выполнения рабочим своих должностных обязанностей.

Компетенция представляет собой характеристику должности.

Элементы компетенции:

1. Знания или результаты образования личности

2. Навыки и результаты опыта работы

3. Способы общения или умение общаться с людьми и работниками в группе

Компетенция представляет собой совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми должны обладать должностные лица или определенные органы согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

Компетенция является объектом стратегического управления персоналом, задачей которого является создание условий для его приобретения, стимулирования и развития. Для приобретения компетенции необходимо выявить потребность предприятия в ней на предстоящий период для чего необходимо иметь:

1. Четкое описание всех должностей и функций, выполняемых для достижения задач

2. определить необходимый состав компетенции для каждой должности

3. провести анализ взаимосвязей между должностями по их составляющим.

Можно реализовать процедуры приобретения необходимой компетенции персонала либо за счет передвижения работников внутри организации, либо за счет приема работников со стороны

Для стимулирования приобретения компетенции на предприятии необходимо:

1. Создание и организация гибкой мотивирующей и справедливой системы вознаграждения

2. Разработка и внедрение систем оценки результатов труда работников

3. Развитие партисипативного управления

4.Улучшение условий труда

Важной задачей стратегического управления персоналом является развитие компетенции работников, связанной с созданием необходимых условий ля ее приобретения и его стимулирования. В управлении компетенцией необходимо обеспечить функционирование процесса сравнения качественных и количественных потребностей в ней с наличными ресурсами, в которые входят все работники с их желаниями, интересами и пр.

В решении задач управления ведущее значение принадлежит выбору форм воздействия на компетенцию, приведение её ресурсов в соответствие с потребностями организации в ней.

Для осуществления задач осуществляется:

· прогнозирование;

· перестановка в персонале;

· передвижение работников;

· набор, обучение и др.

Важным элементом является самоуправление компетенцией или управление компетенцией на уровне личности. Оно состоит в оценке личности в соответствии с должностью и осознание работником профессиональных задач, осознание требований должности, осознание себя в должности, активизация навыков, принятие решений по развитию своей компетенции, осуществление необходимых действий для ее приобретения.

 

1. требования должности

2. осознание требований должности

3. осознание себя в должности

4. активизация навыков

5. решения по реализации задач

6. самообразование

7. упорядочение имеющейся информации

18. Система стратегического управления персоналом.

Это управление формированием и развитием трудового потенциала организации с учетом изменений во внешней и внутренней среде, которые позволяют организации функционировать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель - обеспечить скоординированное, адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала на долгосрочный период.

Конкурентоспособный трудовой потенциал - способность работников организации выдерживать конкуренцию с работниками других организаций. Это может обеспечиваться за счет высокого уровня профессионализма, компетентности, личных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Основные задачи:

· обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом;

· формирование внутренней среды таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и стратегического управления им;

· решение проблем, связанных с функционированием организационных структур управления, обеспечение их гибкости;

· создание условий для разрешения противоречий в вопросах централизации и децентрализации УП на основе разграничения полномочий и задач и концентрации вопросов в системе УП, делегирование оперативно-тактических полномочий, введение функциональных и производственных подразделений.

Субъект стратегического УП - его служба и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объект - совокупный трудовой потенциал, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, технологии и методы управления.

Конечный результат включает усиление (изменение) организации: производственная, ресурсная, инновационная, человеческая и др. составляющие для достижения целей организации в будущем. Ведущее место в стратегии УП - у персонала, в частности у повышения уровня его компетентности. В решении этой задачи роль управления постоянно увеличивается.

Ведущие проблемы стратегического УП:

· появление дефицитных видов профессий;

· рост цен на услуги образования и консультирования;

· переход на новые виды деятельности, смена технологии и структуры персонала, его высвобождение;

· недостаток финансовых ресурсов и резкое сокращение персонала при кризисах;

· проблема долгосрочного планирования структуры и численности персонала;

· воспроизводство персонала как ресурса осуществляется всегда после срока его деятельности, приобретение и поддержание ресурса в работоспособном состоянии требует значительных капиталовложений, инвестирование должно производиться с учетом стратегической целесообразности.

В качестве объекта в стратегическом УП рассматривается содержательные характеристики персонала: знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения, ценности, профессиональная квалификация и демографическая структура в долгосрочной перспективе. Их изменение отражает потенциал. Также - технологии управления персоналом - реализация трудового потенциала, воспроизводство и развитие персонала и т.д.

19. Реализация стратегии управления персоналом.

Правила организацией управления персоналом:

Правила:

· цели, стратегии, задачи по управлению персоналом долж­ны быть тщательно и своевременно доведены до всех ра­ботников организации чтоб формально и неформально вовлечь их в процесс выполнения стратегий;

· руководство организации должны обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, фи­нансовых и др.), и иметь план реализации стратегии в ви­де целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели;

· обеспечить фиксацию и контроль достижения каждой цели.

Целью является обеспечение ско­ординированной разработки и реализации стратегических пла­нов структурных подразделений организации в целом и систе­мы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии ре­шаются три задачи:

1. Во-первых, устанавливается приоритетность среди админист­ративных задач

2. Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персона­лом, с тем чтобы деятельность организации была сориентиро­вана на осуществление выбранной стратегии.;

3. В-третьих, выбор необходимого и соответствующей стра­тегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реа­лизацией и координация всех действий по результатам контро­ля.

1) Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрение стратегии предполагает определение объемов и спо­собов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками. На этапе формируются стратегические планы подразделений, в виде про­ектов, для чего создаются рабочие группы п.

На процесс внедрения стратегий влияют факто­ры: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; ка­чество оперативных и тактических решений системы управле­ния персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратеги­ческих.

2) Этап стратегического контроля - определяет соответ­ствие или отличие реализуемой стратегии управления персона­лом состоянию внешней и внутренней среды; намечает направ­ления изменений в стратегическом планировании, выборе аль­тернативных стратегий.

Задачи стратегический контроля:

· контроль состояния систем стратегического управления пер­соналом и управления персоналом;

· контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

· контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяй­ствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых дан­ных; адресности выводов. Факторы, воздействующие на формирование и осуществление стратегического контроля:

· наличие системы стратегического управления, целей и задач, промежуточных критериев оценки их достижения;

· ход внедрения стратегии УП и ее реализации;

· соответствие стратегии и качества системы УП предприятия и изменений среды;

· наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

· направленные на изменения в самой системе стратегиче­ского управления персоналом (СтУП);

· направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

· по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуе­мый процесс) требует специальной подготовки управляющих сис­темы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процес­сом стратегического контроля и информационным обеспечени­ем системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления;

Условия успешности реализации: специальная подготовка работников, понимание процессов, наличие механизма сбора и анализа информации, методов реализации стратегии УП, оценка ситуации, наличие критериев активизации системы вмешательства в процессы, создание рабочих групп и др.

Для выработки и реализации стратегий управления персона­лом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Груп­пы могут включать персонал не только кадровой службы, но и дру­гих отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Ра­бота группы или ряда групп организуется по принципам проект­ного управления.

Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус замес­тителей начальника структурных подразделений по стратегиче­скому планированию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических пла­нов подразделений, контроль реализации стратегии. Руководи­тель структурного подразделения СУП несет прямую ответственность перед руководством СУП за выполнение задач страте­гического планирования. Центр управления службой СтУП создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля.

20. Планирование персонала, его сущность и задачи.

Планирование персонала – это процесс разработки задач и принятие решений о развитии персонала организации и приведение его в соответствии с её требованиями.

Планирование персонала реализуется в планах развития и использования персонала, которое должно быть направленно на удовлетворение интересов работника и работодателя.

Цель – предоставить сотрудникам рабочие места в нужное время в нужном количестве в соответствии с их способностями.

План – это официальный документ, в котором должны отражаться прогнозы развития персонала, промежуточные и конечные цели и задачи системы управления персоналом и его подразделений, а также механизмы координации текущей деятельности: по их выполнению, распределению ресурсов и стратегии на случай чрезвычайного происшествия.

Виды планов:

1. Планы цели – количественные и качественные характеристики будущего развития, которые разрабатываются в условиях неопределенности.

2. Планы для повторяющихся действий, предусматривают сроки и порядок реализации в стандартных ситуациях.

3. планы для неповторяющихся действий, для решения специфических проблем.

Выделяют долгосрочные планы от 5 лет и больше

Среднесрочные планы до 5 лет

Краткосрочные планы на 1 год

В плане реализуется кадровая политика организации, которая должна учитывать человеческие аспекты и возможности организации. Планирование персонала занимает особое место в развитии и функционировании организации:

 

План для его осуществления в интересах организации и персонала должен быть интегрирован в общий процесс планирования организации

Выделяются основные цели и задачи кадрового планирования (схема):

Цели организации

Кадровое планирование в организации

Кадровые стратегии Кадровые цели Кадровые задачи Кадровые мероприятия

Кадровое планирование включает

1. План целей и задач.

2. план мероприятий.

3. План потенциала и организационного контроля.

Цели и задачи должны планироваться систематические. В них следует выделять цели и задачи персонала. При их планировании необходимо учитывать правовые нормы и принципы кадрового планирования.

Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти.

Этапы планирования включают: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценку возможной реализации, выбор целей, разработку мероприятий по достижению целей, реализацию целей, контроль целей.

Планирование мероприятий включает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации функций управления персоналом, с предварительным анализом и использованием методов планирования.

Планирование потенциала означает его ориентацию на выявление потенциала персонала для получения конкурентных преимуществ по сравнению с др. организациями. Планирование кадрового потенциала охватывает развитие персонала и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование персонала и труда работников, повышение их ответственности, целенаправленный набор кадров, обеспечивающий получение знаний, способностей, поведенческих установок и др.

Выделяют основные уровни планирования

1. Стратегическое – долгосрочное, проблемно ориентированное.

2. Тактическое – ориентированное на перенос кадровой стратегии на конкретные проблемы управления персоналом.

3. Оперативное планирование (до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели, задачи и конкретные мероприятия.

Планирование должно быть системным и систематическим, гибким, научно-обоснованным, комплексным, согласованным с системой планов, информационно обеспеченным, достоверным и адекватным.

Задачи контроллинга:

1. Фиксация результатов

2. Анализ отношений

3. Разработка мероприятий по корректировке

4. Оценка

Выделяется контроль кадровых процессов и результатов

Контроллинг состоит из координации целеполагания, планирования, контроля информации.

Цели контроллинга: поддержка кадрового планирования, обеспечение надежности и качества информации о персонале, обеспечение координации работ по реализации планов и гибкости планирования.

21. Рабочее место в системе планирования работы с персоналом.

Рабочее место - это зона приложения труда работников, оно должно быть оснащено всеми необходимыми материальными средствами и техникой, организованно таким образом, чтобы обеспечивались необходимые условия для эффективной и безопасной реализации трудовых процессов.

С точки зрения мотивации, оно должно позволять работнику развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания работнику достойных условий труда и обеспечения его занятости.

В планировании работы с персоналом рабочие места, их количество и качество, размещение и др., занимают ведущее место, так как от них зависит во многом сколько и каких работников, когда и где предприятие может привлечь для выполнения своей миссии в соответствии с их способностями; что нужно сделать для развития этих способностей и какие нужны затраты на создание этих мест, их переоснащение и др.

Рабочие места подразделяются:

· число занятых на них: индивидуальные и коллективные;

· степень специализации: универсальные и специальные;

· фиксированность: стационарные, подвижные и неопределенные;

· степень автоматизации: ручные, механизированные и автоматизированные;

· число обслуживающего персонала: одно-, многостаночные;

· местонахождение: помещение, открытый воздух, под землей, на высоте;

· время функционирования: 1, 1,5, 2х, 3х сменные;

· ориентация на цель предприятия: основное, вспомогательное, обслуживающее;

· характер трудовой деятельности работников: управление, производство, исследования и т.д.;

· выполнение операции: токари, слесари и т.д.

Рабочие места должны соответствовать правилам техники безопасности и эксплуатации, санитарно-гигиеническим требованиям, освещенности, эстетичности, эргономичности. Для этого необходимо при их организации обеспечить учет взаимосвязанности работников в процессе трудовой деятельности, соблюдать требования санитарии, гигиены, освещенности, обеспечения условий труда, соответствия номенклатуры и количества оборудования, характеру работы, личности и т.д.

Важный аспект деятельности по использованию рабочих мест - составление их описания. Ответственность -