Обучение лидерским навыкам и качествам

Проблема обучения лидерским навыкам состоит в том, что, по сарка­стическому замечанию Оскара Уайльда, «всему, чему действительно стоит учиться, научить невозможно». Возможно, научить быть лидером действительно нельзя, но учиться этому можно и, пожалуй, это делал каждый из нас. Лучше всего мы учимся, избрав свои собственные режим, темп и условия обучения, и уж конечно не в тех условиях, когда мы боимся оказаться неуспешными, впустую потратить деньги или потерять работу.

Как правило, менеджмент традиционно определяет процесс совершен­ствования навыков, устанавливая некий эталон для каждого навыка или умения, которому должны соответствовать все сотрудники независимо от их природных способностей. Однако, устанавливая эталоны и стандарты, менеджмент заставляет большинство сотрудников ощущать себя совершенными неудачниками, затормаживая процесс обучения. Мы должны отказаться от мечты о совершенстве, имея в виду, пожалуй, только то, что несовершенство, отступление от идеала составляет существен­ную часть того, что делает нас совершенными. В то время как бюрокра­тическая организация стремится к унификации, поскольку кажется, что в этих условиях организация становится предсказуемой и лучше подда­ется контролю, демократическая организация стремится к многообразию, поскольку это обещает инновационное развитие и приводит к неожиданным результатам, стимулирует обучение организации.

Может показаться, что воспитание связующих лидеров всех уровней представляет собой, недостижимую задачу, особенно если рассматривай лидеров как высших существ, а не естественное следствие демократи­ческих процессов самоорганизации и сотрудничества. Наш друг и кол­лега Джин Липман-Блюмен определила целый ряд весьма пагубных мифов, имеющих отношение к понятию лидерства, которые отвращают персонал от раскрытия собственных лидерских качеств. Итак:

· Лидер сильнее и более эрудирован, чем мы.

· Лидерам благоприятствует фортуна, поэтому не следует перебегать им дорогу.

· Если лидер принимает жесткие решения, мы ни при чем (не можем влиять).

· В глубине души лидер блюдет наши интересы.

· Мы можем получить доступ к контролируемым лидером ресур­сам только в том случае, если сохраняем к нему лояльность.

· Все так есть и всегда было, поэтому мы должны просто с этим смириться.

· Быть лидером является для таких людей, как мы, непосильной задачей.

· Преимущества всегда на стороне лидеров.

· Похоже, что все разделяют мнение, что наши лидеры делают хо­рошую работу.

· Противоположной точки зрения придерживаемся только мы. • Если мы встанем в оппозицию к своим лидерам, мы будем оттес­нены на периферию.

· Вероятно, мы опасались бы поступать так, как поступают наши лидеры, и просто не справились бы с их задачами.

На самом деле любое из этих утверждений будет, по всей видимо­сти, иметь отношение к действительности только в иерархических организациях. Иерархия, бюрократия и автократия покоятся на поддер­жании этих мифов, демократическое устройство, напротив, требует решительного их развенчивания. Единственной возможностью пока­зать людям, что на самом деле справедливы предположения, противо­положные укоренившимся мифам, является практическая реализация демократии и демонстрация того, что лидерство представляет собой многогранный, неоднозначно определяемый навык, который присущ каждому из нас. Процесс признания этого факта занимает порой це­лую жизнь и возможен только в демократических организациях. В ре­зультате осуществляется раскрытие другой истины: оказывается, что нам, если мы ставим перед собой цель повсеместно развить связующее лидерство, важно иметь новые процессы накопления навыков, опыта, умений. Например, между следующими методами улучшения лидерских качеств есть принципиальные различия:

· Лекция сопровождается механическим запоминанием, упомина­нием голых фактов, способствует накоплению знании и инфор­мации.

· Тренинг характеризуется обсуждением в группах, способствует росту технической компетентности и профессиональной уверен­ности.

· Просвещение связано с выявлением идей, имеет результаты в обучении и понимании.

· Развитие связано с открытием, самоанализом, сопровождается диалогом, имеет результатом формирование целостности, рас­крепощенности, здравого смысла.

Как показал наш коллега Кен Анбендер, последовательный переход от одной формы обучения к другой смещает центр нашего внимания от знания к действию, потом к пониманию и к «проживанию», к вклю­чению знаний в нашу суть. По мере того как мы осуществляем переход к лидерству в более глубоком понимании, нам становится крайне важ­но разработать такие методы обучения, которые окажутся успешными при выполнении задачи воспитания демократичных, самоорганизую­щихся, сотрудничающих лидеров. Несомненно, все методы обучения выполняют ценную функцию, однако процесс развития дает макси­мальные результаты с точки зрения формирования лидерства на ос­нове ценностей, целостности и демократии. Личное развитие представ­ляется применением демократии к процессу обучения. Такие качества связующих лидеров, как целостность, честность, эмоциональный интеллект практически не получают развития при совместном примене­нии таких форм обучения, как лекция, тренинг и образование, требуя некоего сочетания образования и личного развития, поскольку такая форма обучения является добровольной, персональной, многообраз­ной, практической, не оторванной от действительности и доступной каждому сотруднику.

Вопросы, предъявляемые к связующему лидерству

Чтобы добиться успеха на пути формирования навыков, характерных для лидера, выступающего в качестве связующего звена, мы должны ответить на ряд вопросов, которые позволяют увидеть разницу между связующим лидерством и другими формами лидерства:

1. Если лидерами не рождаются, как ими становятся? Связующи­ми лидерами становятся благодаря развитию способности видеть перспективу, благодаря заботе о людях, ориентированности на результат, приверженности целостности, преодолению страха неудачи. Связующие лидеры осознают, что отношения в семье, детские мечты, незаконченные дела и другой негативный опыт прошлого могут блокировать развитие их лидерского потенциа­ла. Поэтому они тщательно анализируют историю своих отноше­ний в семье, свое отношение к успехам и неудачам, препятствия, которые притормозили или окончательно остановили их стрем­ление к непрерывному обучению. После этого они развивают та­кие стили лидерства, режимы работы, личные стратегии и нахо­дят такое выражение ценностей, которые позволяют избежать прежних ошибок и негативных моделей и создать новые образцы поведения и мышления.
2. Что необходимо, чтобы развить связующее лидерство? Как толь­ко организация ставит перед сотрудниками задачу сформулиро­вать свои лидерские потребности и установить свои лидерские качества, представить, в каких формах может работать связую­щее лидерство, сколько потребуется времени, чтобы оно получи­ло конкретное, явное выражение, персонал начинает без всякого принуждения развивать в себе лидерские качества и умения. По мере того как сотрудники совместно установят все многообразие собственных стилей лидерства, выяснят, что ожидают от них их последователи, определятся с тем, на что они готовы пойти, что­бы удовлетворить эти потребности, конкретизируют, что именно они планируют делать, и станут относиться к принятой роли со­вершенно искренне, их лидерские навыки начнут переплетаться и развиваться, заполняя пробелы.
3. Что такое лидерство на ценностной основе? Лидерство на ценно­стной основе — это значит действовать при любых обстоятель­ствах на основе целостности и приверженности собственным принципам. Благодаря ему формируется контекст ценностей, этики и целостности, когда принципы становятся основой для принятия организационных решений, а личность не рассматри­вает себя отдельно от физической, культурной, социальной, по­литической среды обитания. Это означает готовность отстаивать непопулярную позицию, которая тем не менее не противоречит личным убеждениям, при этом сохраняются восприимчивость к альтернативным идеям и способность выслушивать оппонентов.
4. Какие препятствия ограничивают возможность диалога? Как правило, основной проблемой, препятствующей организации конструктивного диалога, будет распространенное стремление казаться теми, кем мы на самом деле не являемся, категориче­ское отрицание собственных недостатков, неполное раскрытие собственной личности, подавление наших базовых ценностей. Благодаря этому мы отходим от сути человеческой природы, ограничивая собственное «я» званиями и навязанной ролью. Проблема заключается в собственных эгоизме, страхе, гневе, ощущении вины, стыда, потугах казаться совершенным. Диалог исключает перекладывание вины на других за наши собствен­ные ошибки и подстраивание собственной целостности под вы­бор других людей.
5. Как лидер реагирует на конфликт? Связующий лидер рассматри­вает конфликт как признак того, что используемые инструменты работают не вполне адекватно с определенной точки зрения, по­этому он может обратить конфликт в благоприятную возможность для обучения, роста, модернизации. Он использует конфликт для развития собственных навыков в коммуникациях, создании новых решений, ведении переговоров, мирном урегулировании, развива­ет способность адекватно реагировать на неоднозначное, сложное поведение. Не отстраняясь от конфликта и не принимая крайне агрессивную позицию, ему удается сосредоточить внимание на су­ществе проблемы, на поиске решения, на перспективе.
6. Возможна ли для лидера размеренная, уравновешенная жизнь? Большинству лидеров удается, справляясь со значительными трудностями, вести довольно размеренную жизнь. Как только ли­дер осознает, что он не должен контролировать все и вся, быть суперзвездой, заключать в себе центр вселенной, его жизнь вхо­дит в спокойное русло. Лидер должен быть предан своему делу и относиться к нему со всей ответственностью, но в то же время не терять лицо; ему важно сохранить подлинность. Достигнуть ре­зультата столь же важно, как иметь ценности; помогая другим, важно расширить их горизонт; важно уточнить приоритеты и свои устремления, но также необходимо обеспечивать финан­совую безопасность и комфортную жизнь в семье, участвовать в общественной жизни, развивать духовную составляющую соб­ственной личности.
7. Как лидер учится управлять собственным временем? Времени всегда не хватает. Поэтому правильная постановка вопроса будет состоять не в том, сколько есть времени в абсолютном выраже­нии, а в том, как, учитывая стратегические приоритеты, расста­вить приоритеты тактические, выделить основное, воспитать терпение и решимость. Нередко лидеры учатся управлять соб­ственным временем благодаря тому, что, забивая свой график до предела, они вынуждены либо работать быстрее, либо прибегать к поиску замены, к делегированию полномочий, образованию, развитию, «усилению» персонала.
8. Есть ли место наверху? Вершина организации категорически не должна оставаться единственным и даже основным местом для стратегического планирования и осмысленных усилий. По этой причине демократические организации нуждаются в лидерах, ко­торые будут самостоятельно действовать на всех организацион­ных уровнях, стремясь исключить деструктивную борьбу за путь наверх, столь характерную для лидерства в иерархической орга­низации. Действительно, первейшей обязанностью демократи­ческого лидера будет поиск адекватной замены и стимулирова­ние персонала на то, чтобы примерить на себя роль лидера. Связующий лидер готовит, дает ориентиры, поддерживает, игра­ет роль наставника, рекомендует искать собственные пути и де­литься всем тем, чему удалось научиться.
9. Как лидер должен реагировать на изменения рабочей среды и собственные потери? Вполне распространенными, естествен­ными явлениями будут в организации смерть, потери, эволю­ционные изменения. Связующий лидер, обладающий эмоцио­нальным интеллектом, развивает собственную способность принимать эти естественные составляющие жизни, передает свое ощущение другим, использует опыт окружающих в каче­стве примера, с тем чтобы повысить их способность к сопережи­ванию, сочувствию, готовность подставить плечо, укрепить це­лостность и единство.
10. В чем состоит основная ответственность связующего лидера? Основная роль связующего лидера состоит не просто в обеспе­чении выполнения работы, что несомненно является суще­ственным элементом его деятельности, но определяется также и необходимостью поддержать каждого в стремлении полно­стью раскрыть свой потенциал, повысить свои навыки и умения в области лидерства и самоорганизации, максимизировать соб­ственную способность искать свое место в производственной деятельности.