Экспертные оценки и принятие решений

Вопросы к экзамену по Методам экспертного анализа

Уч. год

 

1. Взаимодействие "СИТУАЦИЯ - ЛПР".

 

Экспертные оценки и принятие решений

Одна из основных особенностей нашего времени — попытка изучить процесс принятия решений и разработать технологии, способствующие повышению эффективности принимаемых решений.

А поскольку от принятого решения может зависеть подчас успешное функционирование предприятия и отрасли, успешная реализация проекта и т.д., то очевидна важность умения принимать верные решения, действительно ведущие к достижению поставленных целей.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте — очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений.

Полное освещение проблем, связанных с принятием управленческих решений, читатель может найти в специальной литературе. Здесь мы обсудим лишь проблемы принятия решений с точки зрения использования экспертных технологий.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Ниже приведем укрупненную блок-схему взаимодействия «ЛПР -СИТУАЦИЯ» в аспекте использования экспертных технологий.

Возможности экспертного оценивания позволяют сделать объектом изучения основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные воздействия.

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

БЛОК-СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ «СИТУАЦИЯ — ЛПР»

1. Ситуация принятия решения	2. Определение целей ЛПР	3. Анализ Ситуаций	4. Предварительная диагностика ситуации	5. Определение основных факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, активной составляющее ситуации
6. Разработка оценочной системы	7. Разработка прогноза развития ситуации	8. Генерирование альтернативных вариантов управляющих воздействий	9. Отбор основных вариантов управляющих воздействий	10. Разработка сценариев развития ситуации
11. Экспертная оценка ожидаемых результатов вариантов воздействия	12. Определение наиболее предпочтительного варианта решения экспертами	13. Принятие решения ЛПР	14. Разработка программы действий
15. Контроль реализации программы действий	16. Анализ результатов развития ситуаций	17. Обобщающие выводы и рекомендации

Экспертные технологии при принятии решений используются как для решения проблем организации и проведения экспертиз, перечисленных в предыдущем разделе, так и для обеспечения процедур принятия решений, которые мы перечислим ниже.

1. Определение целей

При принятии важных решений, последствия, реализации которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей (см., например, разделы 2.1, 2.5).

Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их достижения.

Разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения экспертов могут различаться.

2. Экспертный прогноз

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации рассматриваемых альтернативных вариантов решений.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными представляются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Разработка сценариев развития ситуации при принятии управленческих решений производится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации (раздел 2.1).

4. Генерирование альтернативных вариантов

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

5. Определение рейтингов

В последнее время большую популярность приобрели расчеты рейтингов. Рейтинги позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков, сравнительную силу спортсменов, популярность певцов и т.д. (см., например, разделы 4.1 и 1.3).

Поскольку, как правило, используемые для расчета рейтингов методы относятся к той или иной категории методов многокритериального оценивания, здесь можно говорить лишь о специфических особенностях, характерных для расчета рейтингов.

6. Оценочные системы

Оценочная система формируется при проведении индивидуальных и коллективных сравнительных оценок объектов экспертизы, для оценки степени достижения цели, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д. (раздел 2.6).

В состав оценочной системы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;
- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Большое внимание в оценочных системах уделяется оценке сравнительной важности критериев. При расчете рейтингов также используется, как правило, одна из специально разработанных оценочных систем.

7. Принятие коллективных решений

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса управления. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок (раздел 2.8) она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования противоположных точек зрения, поиска компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

 

2. Определение рейтингов.

 

Рейтинг - ранжирование по принципу убывания какого-либо признака списка участников какого-либо рынка (товаров, фирм, персон).

Наиболее популярны рейтинги «влиятельности» политических деятелей (бизнесменов) и «надежности» банков (страховых, финансовых компаний) - они регулярно (ежегодно, ежеквартально, ежемесячно) публикуются в «Интерфакс - АиФ», «Независимой газете», «Профиле», «Эксперте», «Веке», других деловых и общественно-политических изданиях.

В качестве экспертов при их построение выступают либо сами политики (бизнесмены), либо «профессиональные эксперты» - политологи (аналитики соответствующих отраслей), либо журналисты - главные редакторы, руководители отделов политики и экономики (бизнеса), обозреватели средств массовой информации.

Общество заинтересованно в получении адекватных рейтингов, и не только банков, политиков, а например высших учебных заведений и преподавателей (по дисциплинам), больниц и врачей (по специальностям), театров, режиссеров и продюсеров, аудиторских и консалтинговых фирм, научных центров и ученых и т.д. и т.п.

Неоднозначность понятий и определения рейтинга, а также направлений использования указывает на его противоречивую природу, сложность выработки единого подхода к процедуре рейтинговой оценки. В этой связи терминология рейтинговых оценок во многом определяется тем, что для организаций рейтинг является одним из факторов борьбы за рынки сбыта товаров и услуг, то есть за потребителей, для политиков - за электорат и т.д. Таким образом, важно систематизировать категориальный аппарат рейтинга.(9)

Прямой перевод слова raiting с английского - оценка, класс, разряд, ранг, положение, - не отражает в полной мере экономическую сущность рейтинга. Ключевым в определение рейтинга являются голосование, социологические опросы или анкеты. Этим подчеркивается, что рейтинг - оценочный показатель, составленный на основе мнений компетентных людей (компетентность в данном случае - это не только наличие определенного уровня знаний об изучаемом объекте, но и заинтересованность в результате).

Анализ законов РФ выявил, что нормативные документы предполагают использование рейтингов только в трех направлениях:

1. В целях защиты интересов при финансовых операциях (предоставление кредитов, операций с ценными бумагами и инвестирование);

2. Для регулирования инвестиционной деятельности со стороны государства;

3. Для голосования поправок в процессе принятия законов.

Законодательно определенный спектр применения рейтинговых оценок в Российской Федерации неоправданно узок, несмотря на то, что правильно составленные рейтинги могут служить хорошим источником информации о надежности, стабильности, устойчивости, известности и других параметрах изучаемого объекта и стать основой для принятия многих управленческих решений.

В ряде источников понятия «рейтинг» и «ранжирование» являются синонимами, что неверно. Ранжирование - это расстановка объектов в порядке возрастания или убывания, по какому - либо заданному признаку. А рейтинг - это показатель, отражающий положение объекта относительно аналогичных по своим характеристикам объектов на основе оценки сразу нескольких параметров.

Таким образом, можно сформулировать одно более точное определение: рейтинг – это комплексный интегральный показатель, включающий несколько самых важных для пользователя параметров оценки исследуемого объекта.
1.2. Основные функции рейтинга.

В настоящее время менеджерам российских организации все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и конкурентных преимуществах.

В этой связи тема оценки конкурентоспособности становится очень актуальной. По каким критериям оценивать и сопоставлять с конкурентами свои товары/услуги и свою организацию, какие методы при этом использовать, - эти и многие другие вопросы ежедневно решаются специалистами тысяч российских организации.

Очень часто применение не стандартных подходов дает наиболее экономичное и результативное решение. Так, применение рейтинговых оценок заставляет по-новому взглянуть на проблему конкурентоспособности.

Кроме того, рейтинговые оценки важны и на двух других уровнях управления. Зная положение своего предприятия, как по показателям финансово-хозяйственной деятельности, так и по показателю инвестиционной привлекательности, можно подробно анализировать лидера отрасли и, сопоставляя с собственным предприятием, находить те места, над которыми нужно серьёзно потрудиться.

При исследовании методики составления рейтингов в различных сферах деятельности найдена взаимосвязь между целями получения рейтинговых оценок и используемыми методами расчета в зависимости от объекта оценки. Цели рейтингов в различных сферах деятельности можно увидеть в приложение (табл. 1).

Выделяют следующие основные функции рейтинга:

1. Информационная - показатель качества объекта;

2. Стимулирующая - мотивирует на совершение действий по улучшению положения;

3. Посредническая - служит для взаимодействия между разными субъектами экономических отношений;

4. Контрольная - динамика рейтинга контролирует процесс достижения целей, поставленных перед объектом.

Проанализировав преимущества, которые дают рейтинговые оценки в каждой из сфер, рассмотренных выше, можно сделать выводы:

1. Рейтинг является источником информации об объекте оценки, включая в себя комплекс параметров, интересующих получателя информации.

2. Рейтинг стимулирует оцениваемый объект, совершать действия по улучшению своего положения.

3. Рейтинг позволяет уменьшить влияние субъективных факторов, обычно оказывающих влияние на формирование мнений об объекте оценки.

4. Рейтинг может использоваться самим объектом оценки для продвижения и формирования собственного положительного имиджа и для привлечения новых клиентов (покупателей) и партнёров, для формирования цен и т.д.

Таким образом преимущество использования рейтинговых оценок не вызывает сомнений относительно необходимости их применения в деятельности организации, особенно при оценке конкурентоспособности.

 

3. Оценочные системы.

 

ОЦЕНОЧНЫЕ СИСТЕМЫ

Значительная роль при проведении процедур многокритериального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам.

Приведем их описание.

Структура оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как:

1. Перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

2. Оценка сравнительной важности критериев;

3. Шкала для оценки проектов по критериям;

4. Формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой- либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Остановимся подробнее на каждой из составляющих оценочной системы.

Формирование перечня критериев

Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять ряду естественных требований.

Как уже говорилось выше, само понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия. Однако степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости…

Нередко наряду с критериями чисто экономического характера приходится учитывать и критерии другой природы:

1. Критерии, характеризующие технические возможности продукции, выпуск которой становится осуществимым благодаря реализации проекта;

2. Критерии, характеризующие экологическую безопасность производства;

3. Критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта, и т. д.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объекта принятия управленческого решения", "ценность", "важность", которые, как правило, достаточно сложны при практической работе с ними, к более понятным критериям, характеризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами.

Сформулированная ЛПР цель может оказаться неоцениваемой количественно.

Как правило, цель, стоящая перед организацией, или то более общее понятие, которое мы используем для оценки объекта принятия решения, заменяется совокупностью критериев.

К этой совокупности критериев предъявляется ряд требований.

Как уже говорилось выше, лишь совокупность критериев, удовлетворяющая необходимым требованиям, может входить в состав оценочной системы.

К числу таких требований относится полнота совокупности критериев, иными словами, совокупность критериев должна всесторонне характеризовать цель. В частности, при выборе проекта должны оцениваться такие критерии, как возможность успешной реализации проекта, полезность проекта и т. д., т. е. должен адекватно характеризоваться объект экспертизы.

Так, например, критерий "срок окупаемости" недостаточно полно характеризует экономическую целесообразность проекта. Если мы его дополним критерием "прибыль за рассматриваемый период", картина будет более полной.

А как мы помним, совокупность критериев полна, если по оценкам их значений ЛПР может адекватно судить о степени достижения цели.

При этом формируемая оценочная система должна быть удобной для практического использования и, следовательно, не слишком громоздкой. Поэтому совокупность критериев должна определять основные характеристики объекта экспертизы. Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми, т е. должна иметься возможность оценки любого рассматриваемого объекта экспертизы по каждому из критериев.

Отметим, что не все критерии могут допускать объективную оценку, хотя все критерии должны быть измеримыми. В тех случаях, когда критерий, характеризующий объект, не может быть измерен объективно, мы говорим о субъективных критериях, имея в виду прежде всего, что для оценки объектов по таким критериям отсутствуют объективные критерии и необходима разработка специальных вербально-числовых шкал.

Естественно, что такие критерии, как "объем продукции", "себестоимость производства", "срок окупаемости", могут быть отнесены к объективным. В то же время такие критерии, как "гудвилл", связанный с оценкой интеллектуальной собственности, "имидж фирмы", "социа-тьная значимость проекта" и другие, могут быть измерены лишь субъективно.

Отметим в то же время, что многие из объективных критериев, относящихся к будущим периодам, нередко также могут быть оценены лишь субъективно. Так, например, ожидаемые объемы производства продукции, которые станут возможными после реализации проекта, ожидаемая цена единицы продукции и др. часто во многом зависят от оценок экспертов, являющихся в строгом смысле слова субъективными.

Поэтому так необходим профессионализм при организации и проведении процесса экспертного оценивания, анализе и обработке результатов экспертных оценок, используемых при выработке и принятии управленческих решений.

Но первым шагом в процессе экспертного оценивания является формирование адекватной оценочной системы.

Мы обсудили некоторые требования, предъявляемые к совокупности критериев, включаемых в состав оценочной системы.

Практическое формирование перечня критериев также представляет собой в значительной степени экспертную процедуру. Эго могут быть 2—3-туровые экспертизы, когда предварительно сформулированный перечень критериев уточняется экспертами [2|.

При формировании совокупности критериев должно быть обращено внимание на такие моменты, как четкое понимание смысла каждого из критериев ЛПР и экспертами.

Иногда целесообразно агрегирование критериев. Этим может быть достигнуто как снижение избыточности критериев, особенно в случае, когда имеется частичное дублирование критериев, так и общее уменьшение количества критериев, что важно для снижения трудоемкости работы с оценочной системой.

К этой проблеме, нередко возникающей при формировании оценочной системы, примыкает и проблема формирования иерархически упорядоченной совокупности критериев.

Иерархическая структура критериев отражает, как правило, иерархическую структуру целей, стоящих перед ЛПР, методы формирования которой были обсуждены нами ранее.

Конечно, структурирование целей и критериев можно продолжать, формируя все новые и новые более низкие иерархические уровни, соответствующие большей степени детализации целей и критериев.

Однако и здесь следует помнить, что в конечном счете формируемая оценочная система лишь удобный инструментарий, позволяющий осуществлять оценку полезности объектов по многим критериям.

Поэтому чрезмерная детализация может привести к противоположному результату — усложнить процесс оценки, что, в свою очередь, не способствует получению адекватной оценки объекта.

Во многих случаях целесообразным при определении состава критериев является использование наряду с методами экспертного оценивания методов, соединяющих возможности экспертного оценивания и формализованные математико-статистические подходы.

К числу таких математико-статистических подходов могут быть отнесены факторный и корреляционный анализы.

Дополнительные возможности при определении состава критериев, предназначенных для оценки объектов, возникают при эффективном сочетании методов экспертного оценивания и многомерного неметрического либо метрического шкалирования.

Завершать процедуру формирования перечня критериев должен содержательный анализ полученной совокупности критериев, предназначенных для формирования оценочной системы объектов, представляемых на экспертизу.

Определение сравнительной важности критериев

Когда альтернативы оцениваются не по одному, а по нескольким факторам, признакам, критериям, сложность анализа и обработки результатов экспертиз существенно возрастает.

Более трудоемким становится определение их сравнительной предпочтительности, предполагающее знание того, какие критерии и в какой степени влияют на оценку альтернатив при выработке и принятии управленческих решений как при сравнительных оценках альтернатив, имеющих явно выраженный количественный характер, так и при их качественных оценках.

После выявления критериев, определяющих оценки альтернатив, часто возникает задача формирования обобщенного критерия, с помощью которого можно рассчитать оценки альтернатив по оценкам значений частных критериев.

4. Принятие коллективных решений.

 

Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:

• 
  коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;
• 
  коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.

Принимать такие решения могут интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблем и принятии решений. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, на промежуточных стадиях принятия решения обеспечиваются информацией о чужих действиях и имеют возможность менять свое мнение.

В ходе группового принятия решений образуется в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично. Все знают по собственному опыту, что в жизненных ситуациях, требующих прозорливости, весьма полезным может оказаться совет товарища. Как говорится, один ум хорошо, а два – лучше. Особенно полезно обратиться за таким советом к человеку знающему, бывалому. Однако правильность совета может зависеть не только от качества советов, но и от их количества. Но, тем не менее, главными критериями формирования группы остаются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Перечислим некоторые преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:

1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;

2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения;

3) вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.

Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.

Однако:

1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;

2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.

Коллективные решения

Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Цель коллективного принятия решений — рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллектив­ную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволя­ет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптималь­ного способа решения управленческой задачи;

в) в коллективном решении находит место более адекватное от­ражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фак­тор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельно­го работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого ре­шения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-пси­хического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные послед­ствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управ­ленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невоз­можности принятия нужного коллективного решения;

б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые про­цессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим, насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.

^ 1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.

^ 2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.

^ 3. Авторитетное решение, когда решение принимает лидер на основе внимательного изучения мнения членов своей группы.

4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.

^ 5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.

^ 6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.

Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.

^ 7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус, при котором решение удовлетворяет всех членов группы.

8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.

 

5. Определения, преимущества и недостатки индивидуальных и групповых экспертных методов

 

Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и группо­вые.

Индивидуальные оценки (метод «интервью», аналитические док­ладные записки, написание сценария и др.) предполагают неза­висимую работу каждого эксперта над решением поставленной проблемы. Окончательный вариант решения в этом случае опре­деляется непосредственно исследователем путем анализа эксперт­ных данных.

Метод «интервью»предусматривает непосредственный контакт исследователя-прогнозиста с экспертом в режиме работы «вопрос — ответ» по заранее разработанной программе, направленной на выявление перспектив развития изучаемого процесса. Успех зави­сит от продуманности вопросов, их однозначности и логической взаимосвязанности. Вопросы можно разделить на две группы: 1) направленные на оценку мотивов, которыми руководствовал­ся эксперт при обосновании решения; 2) направленные на опре­деление этого решения.

Результатом работы является докладная записка,содержащая обоснование предполагаемых в будущем состояний процесса. Индивидуальное экспертное прогнозирование получило достаточ­но широкое распространение при определении будущих измене­ний на рынке товаров- перспективных характеристик спроса, потребления и производства товаров и услуг различных групп, инвестиций и товарных запасов и т.п.

Написание сценария предполагает описание логической последовательности ситуаций, которые исходя из существующего состо­яния процесса позволяют прогнозировать возможные состояния в будущем. Последовательность состояний обычно рассматрива­ется во временной системе координат. Сценарный метод применяется при прогнозировании частично или полностью управляе­мых процессов; он принуждает обращать внимание на детальные стороны взаимосвязей между явлениями, которые могли быть упущены на абстрактном уровне их анализа. Если разработкой сценария занимается не один эксперт, а целая группа, то этот метод относится к групповым экспертным оценкам.

Преимущества групповых экспертных оценок перед индивиду­альными:

• сумма информации, которой обладают все члены группы экспертов, больше информации, располагаемой каждым из них;

• количество учитываемых факторов обычно превосходит чис­ло факторов, которыми оперирует отдельный член группы;

• правильно организованное взаимодействие членов группы позволяет компенсировать полярность их мнений, способствуя тем самым разработке более обоснованного прогнозного решения.

Перечисленные преимущества групповой экспертизы являют­ся критерием точности.

Одним из широко используемых методов групповой оценки прогнозного решения является анкетный метод — ряд последова­тельных процедур, направленных на подготовку и обоснование прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью пись­менного опроса, производимого с помощью анкет регулируемой обратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характе­ром ответа. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов, на каждом из которых характеристики ответов обрабатываются с применением математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно. Групповой ответ формируется путем обработки и ана­лиза результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит «близость» мнений экспертов.

Анкетный метод отличается от свободного интервью письмен­ной формой опроса, возможностью привлечения большого числа экспертов; при заочной форме сбора мнений исключается один из недостатков свободного интервью — «эффект интервьюера» (т.е. возможное воздействие интервьюера на формирование мнения опр