Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [10].
В компании ИП «Ильин И.Н.» создана очень интересная организационная культура для изучения, так как сотрудники являются не просто друзьями, а членами одной большой и дружной семьи. Правда культура организации находиться лишь на 2 уровне, но проводятся различные мероприятия что бы перейти на самый высокий уровень – глубинный.
В доказательстве этого можно привести небольшой пример так, например, при открытии офиса всем сотрудником организации был преподнесен подарок от генерального директора, а именно оплаченный абонемент на полгода в фитнес клуб, находящийся по соседству с офисом.
Подарок был выбран не случайно он проходил под лозунгом: «Нам нужны здоровые сотрудники», тем самым показав, что генеральный директор не только ценит, но и заботиться о своих подчиненных.
Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.
Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.
Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Субъективные и объективные элементы организационной структуры компании ИП «Ильин И.Н.»
| Субъективные элементы | Объективные элементы |
| 1.История компании (компания ИП «Ильин И.Н.» быстро достигла устойчивости на выбранном сегменте рынка). | 1.Место расположение компании(в городе Москва) |
| 2.Положительная репутация генерального директора | 2.Большое количество предлагаемых вакансий |
| 3.Неформальное общение между сотрудниками и руководством | 3.Новейшее качественное оборудование |
| 4.Традиции в компании(празднование всех праздников всеми сотрудниками вместе в ресторанах) | 4. Достойные зарплаты и возможность карьерного роста |
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).
Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
Организационная культура поддерживается:
• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Например, в выбранной организации существует традиции - все праздники отмечаются выездом в шикарные рестораны, а на дни рождения дарятся подарки, не деньги как это принято повсеместно, а именно подарок он выбирается конкретно под человека генеральным директором. Это показывает, что генеральный директор хорошо знает своих сотрудников и готов тратить деньги силы и время на заботу о них.
Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
• модель Сате,
• модель Питерса и Уотермана,
• модель Парсонса,
• система Квина и Рорбаха[1].
Компанией ИП «Ильин И.Н.» была выбрана модель Т. Питерса и Р. Уотерман. По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:
• через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
• внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
• формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
• взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Существует типология организационных культур, ее создали Т. Дил и А.А. Кеннеди (см. таблицу 3) В качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды [5].
Таблица 3 – Матрица Дила и Кеннеди ИП «Ильин И.Н.»
| Модель «ставка на свою компанию» Культура высокого риска и медленной обратной связи | Модель «мачо» Культура высокого риска и быстрой обратной связи |
| Модель «культура процесса» Культура низкого риска и медленной обратной связи | Модель «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» Культура низкого риска и быстрой обратной связи |
Компания ИП «Ильин И.Н.» относиться к модели «Хорошо потрудился – хорошо отдохнул», так как:
-при проведении внешних и внутренних коммуникаций не требуются сложные вычисления и кропотливой работы поэтому у оказываемых услуг компании невысокий риск.
- за результатами работы идет постоянный контроль со стороны прорабов и клиента, поэтому если есть какие - либо не точности, ошибки их они сразу же подлежат исправлению, а это характеризует быструю обратную связь.
Управление организацией
Компания «ИП «Ильин И.Н.» – это индивидуальный предприниматель. Индивидуальный предприниматель – это физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица [9].
Любой гражданин может стать ИП и осуществлять предпринимательскую деятельность. Ему для это не надо иметь офис, как это требуется для организации (юридического лица). ИП регистрируется на свое имя и по своему месту жительства.
Государственная регистрация и дальнейшая деятельность индивидуальных предпринимателей регламентируется Федеральным Законом РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ, Гражданским кодексом РФ, другими федеральными законами РФ, а также отдельными постановлениями Правительства РФ.
Согласно Гражданскому кодексу РФ «Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя». Государственная регистрация может быть осуществлена только по месту официальной постоянной регистрации по месту жительства вышеуказанного гражданина.
Управление в «ИП «Ильин И.Н.» осуществляется по различным направлениям деятельности с применением различных подходов менеджмента, что было выявлено в ходе прохождения практики.
Enterprise Resource Planning System (ERP) — Система планирования ресурсов предприятия) — это интегрированная система на базе ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы) [8].
Ресурсы бывают трех видов:
-информационные
-временные
-финансовые
Информационные. В компании «ИП «Ильин И.Н.» распределение информации происходит так, полностью всей информацией располагает генеральный директор, сотрудники второго уровня получают информацию непосредственно от заказчика ту, которую он посчитает нужной. Все сотрудники, находящиеся на более низкой ступени получают ограниченный объем информации лишь приказы и инструкции.
Временные. Компания всегда выполняет работы в срок и даже старается успеть уложиться по - раньше поэтому временные ресурсы сокращены, исключение составляет согласование с клиентом проекта, договора, и сроков выполнения, так как клиенту предоставляется время подумать. Компания никогда не давит и не торопит клиента с решение таких важных вопросов.
Финансовые. Этот ресурс сильно ограничен, так как компания придерживается политики средние цены и высокое качество. Материалы закупаются высокого качества, довольно низким ценам, что помогает компании обеспечивать высокие зарплаты своим сотрудникам.
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический) [10].
Руководителем компании был выбран демократический стиль (см. рис.2), который предполагает, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.
| Приказывает продает проверяет предлагает консультируется присоединяется делегирует |
| Степень свободы подчиненных |
| Использование власти менеджера |
| 2 |
Рисунок 2 – Континуум стилей руководства Танненбаума и Шмидта для «ИП «Ильин И.Н.»
Если рассматривать стиль руководства компании по континуума Танненбаума и Шмидта то он будет находиться на 5 стадии (консультируется) так как перед принятием всех важных решений генеральный директор обязательно собирает совет и консультируются с ним по тем или иным вопросам. Но не делегирует, потому что по всем важным вопросам решение принимает конкретно он и придерживается такого стиля руководства, где всегда последним и решающим словом является слово генерального директора.
В каждой компании начальником выбирается своя стратегия влияния на сотрудников.
Генеральным директором была выбрана стратегия приманивания, она оказалась очень успешной так как здесь учитывается индивидуальный подход к каждому, а также влияние оказывается не путем наказания а поощрения, что всегда лучше работает на людей.
Критическим фактором успеха компании служит репутация генерального директора, его имя является самым лучшим гарантом качества. Все клиенты воспользовавшиеся услугами компании в последствии советуют ее своим друзьям и знакомым. Так же ключевым отличием фирмы от ее конкурентов является широкий спектр услуг, не только провод внешних и внутренних коммуникаций, а так же составление проектов. Ко всем клиентам личный подход, а также мобильность, то есть объект может находиться в любой точке планеты.
Взаимозависимость работ внутри организации является важной частью в процессе организации работ. Каждый отдел и каждая часть компании должны правильно и максимально эффективно взаимодействовать [6]. Существует несколько видов взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая; которые представлены на рисунке 3. В компании «ИП «Ильин И.Н.» используются все виды взаимосвязанных работ. Выбор вида зависит от того какой вопрос должен быть решен например:
-При решении важных вопросов по организации труда, распределении ресурсов, разделении труда используется складывающаяся. Ото всех отделов генеральному директору поступает информация и лишь он один принимает решение.
-При составлении проекта заказа используется связанная. Идея и какие-то требования поступают от заказчика главному проектировщику, который с помощью инженерного отдела составляет проект заказа.
-При выполнении заказа используется последовательная, так как, отделом проектировщиков в сотрудничестве с отделом инженеров составляется проект, финансовым на основе проекта ведет расчет стоимости и затрат и лишь потом на основе данных от финансового отдела составляется договор.
-При проведении внутренних и внешних коммуникаций в здании клиента используется групповая, потому что рабочие между собой связанны и их работы тоже, если кто-то из них не выполнит свою работу или сделает это не в срок, пострадает вся группа рабочих.
Что бы компания могла быть сильным конкурентом необходимо постоянно совершенствоваться, а значит изменяться. Но в этом процессе очень важно изменяться в нужную сторону, к лучшему, а для этого необходимо управлять этими изменениями.
Что бы управлять нужно сначала проанализировать:
- внутренние и внешние факторы вызывающие изменения
- потребность в изменениях
-поля сил
- возможные сдерживающие силы
1.Анализ внутренних и внешних факторов.
Внешние.
1.1Конкуренты. У большинства фирм конкурирующих в данной отрасли в организационной структуре есть маркетинговый отдел, который способствует продвижению фирмы, закреплению у потребителей образ фирмы, увеличению числа клиентов данной фирмы.
1.2.Распространенное пользование интернетом и телевиденьем.
Где активно рекламируются услуги и товары, а так как у фирмы нет маркетингового отдела то большинство потенциальных потребителей не знают о данной и фирме и оказываемой ей услугой.
1.3.Потребители. Что бы знать, что предлагать своим клиентом надо знать своих клиентов, а этой сферой деятельности занимается маркетинг, который помогает компаниям не только исследовать своих клиентов, но и выявить потенциальных.
Внутренние.
1.4.Компания собирается выйти на международный рынок где ей придется конкурировать с более мощными фирмами, у которых обязательно есть маркетинговый отдел. Так же они уже имеют устоявшуюся репутацию а компанию «ИП «Ильин И.Н.» является неизвестной поэтому ей необходима реклама так как без не она рискует быть «съеденной».
1.5.Функции маркетингового отдела по привлечению клиентов, пропагандирование использования услуг данной компании, формирование у потребителей и возможных потребителей образа фирмы выполняет генеральный директор. А так как у него нет специального образования то он не может в полной мере выполнять данные функции от чего сокращается число клиентов, а соответственно и прибыль при чем на более значительное количество средств чем на создание в фирме маркетингового отдела.
2.Анализ поля сил
Силы, способствующие изменению:
-большое количество специалистов в сфере маркетинга
-достаточное количество незанятых специалистов
Силы, препятствующие изменению:
-перераспределение итак ограниченных ресурсов
-увеличение затрат компании
3.Диагностика изменения.
Модель диагностики потребности в изменениях Надлера – Ташмена [3]. Данная модель подразумевает, что четыре внутренних элемента находятся в состояния равновесного взаимодействия, и что при изменении хотя бы одного, должны меняться и другие, что бы компания оставалась стабильной.
По каждому элементу для проведения изменения приводят ряд факторов: текущее состояние, желаемое состояние, область разделенного виденья.