Роман Калинин: «Хлебопекам нужно фокусироваться не на производстве, а на рынке и сбыте»
Генеральный директор агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» Роман Калинин – далеко не новичок в рекламе и продвижении. Он имеет степень MBA и преподает в одной из лучших российских бизнес-школ. До того, как создать собственное маркетинговое агентство, работал директором по маркетингу нескольких крупных предприятий хлебной отрасли и детально изучил специфику отрасли изнутри. В интервью нашему изданию Роман рассказывает о современном состоянии хлебопекарной промышленности и о том, что ждет хлебопеков в ближайшие годы.
Корр.: Какие тенденции характерны для сегодняшнего рынка хлебопечения в России?
Р.К.: Нагляднее всего их можно проследить с помощью отраслевой схемы A.T. Kearney, которая используется в стратегическом менеджменте и помогает собственникам и топ-менеджерам предприятий принимать решения по развитию бизнеса. В соответствии с этой схемой любая отрасль за свою жизнь проходит через четыре стадии – начало, фазу консолидации, фазу профессиональной специализации и стадию равновесия. Этап специализации наступает тогда, когда совокупная рыночная доля трех самых крупных игроков (так называемый индекс CR3) существенно превышает 50%. В нашей стране данный этап развития хлебопекарной отрасли наступил пока только в Санкт-Петербурге, где три крупнейшие компании («КАРАВАЙ», «Фацер» и «Дарница») контролируют значительно больше половины рынка.
Корр.: То есть стадия консолидации в Петербурге уже пройдена?
Р.К.: Да, фаза консолидации активов и производственных мощностей в Северной столице пришлась на начало 2000-ых годов. Можно с уверенностью утверждать, что в ближайшие 2-5 лет то же самое будет происходить в большинстве регионов России. В одних раньше, в других позже – в зависимости от социально-экономической ситуации. Там, где сильно влияние государства, консолидация будет проходить несколько медленнее, а в регионах с более развитой инфраструктурой бизнеса – быстрее. Но это, безусловно, будет. Такова логика развития рынка, неопровержимая, как законы эволюции. Рыночные доли, принадлежащие большому количеству региональных хлебозаводов, будут постепенно консолидироваться под основными игроками.
Корр.: Основные игроки рынка – это самые крупные производители?
Р.К.: Необязательно именно крупные. Большие площади и впечатляющие объемы производства сами по себе не гарантируют успеха на рынке. Сегодня преимущество имеют те предприятия, которые делают ставку не на низкую себестоимость продукции (это характерно для стадии консолидации), а на бренд и качество (признаки стадии специализации). Чтобы в среднесрочной перспективе стать центром консолидации в своем регионе, хлебозаводу нужно постепенно переманивать к себе покупателей от конкурентов – с помощью новых продуктов, скидок, интересных предложений для лиц, принимающих решения. Снизить прибыль с продаж конкурента на конкретной территории можно только в том случае, если у вас есть регулярный менеджмент, который отвечает за продажи, и регулярный маркетинг, который отвечает за продукт и продвижение. Невозможно занять чужую территорию с таким же продуктом и подходом к продвижению, как у конкурента. A.T. Kearney, проанализировав тысячи сделок по слиянию компаний, делает вывод: «В качестве центра консолидации всегда выступает компания с более развитым менеджментом продаж и маркетинга», то есть та компания, которая имеет более сильный рыночный потенциал.
На стадии консолидации подавляющее большинство хлебопекарных предприятий традиционно предлагает покупателю «Нарезной» батон и «Дарницкий» хлеб, конкурируя друг с другом за счет цены и дистрибуции. И вдруг один «продвинутый» завод начинает выпускать вкусные высокомаржинальные изделия со сложной рецептурой, аккуратно их нарезает, красиво упаковывает, занимается продвижением, обеспечивает широкую представленность товара на магазинных полках. То есть он уже мыслит совсем другими категориями, такими как «бренд» и «качество». Очевидно, что в краткосрочной перспективе (год-полтора) этот хлебозавод снижает свою прибыль, потому что инвестирует в оборудование, ассортимент, маркетинг, логистику и продажи. Но это все равно не глобальные инвестиции на миллионы долларов, а операционные затраты. И они дают реальный результат, помогая предприятию победить в конкурентной борьбе и через несколько лет стать центром консолидации в регионе.
Корр.: Что, помимо финансовых средств, требуется хлебозаводу, чтобы выйти на этот новый уровень развития?
Р.К.: В первую очередь, необходимо осознание и принятие собственниками и топ-менеджерами такой модели поведения. К сожалению, многие хлебозаводы сегодня не оценивают важность процессов, происходящих в отрасли, и в этом есть угрозы для бизнеса. Некоторые до сих пор твердо уверены, что потребителям нужен дешевый хлеб, поэтому главным оружием конкурентной борьбы для них становится снижение себестоимости в ущерб качеству продукции. Но сегодня растет сегмент потребителей, которым вообще не нужен обычный хлеб, производимый нашими хлебозаводами. Активная платежеспособная аудитория моложе 50 лет с удовольствием покупает такие нетрадиционные изделия, как финские хрустящие хлебцы, немецкие пумперникели, французские багеты, свежевыпеченный хлеб в маленьких пекарнях. Многие сами пекут хлеб дома, пробуют различные оригинальные рецепты. Их уже не привлечь дешевыми батонами и формовым хлебом в непрезентабельной упаковке.
Производителям хлебобулочной продукции пора кардинально менять свое мнение об отрасли и о покупателях. Именно сегодня – тот момент, когда можно сделать фундаментальный рыночный прорыв. Завтра может оказаться уже поздно, потому что на вашем рынке этот прорыв сделает кто-то другой. Пик технического перевооружения предприятий миновал, и хлебопекам нужно фокусироваться не на производстве, а на рынке и сбыте, формировать регулярную систему маркетинга и продаж.