В настоящий момент у большинства руководителей и специалистов в области управления персоналом сформировалось устойчивое мнение о важности мотивации сотрудников и существенном влиянии ее на эффективность бизнеса. Руководители и специалисты кадровых служб вводят различные схемы материальной и нематериальной мотивации и пытаются оценить их эффективность, оценивая их влияние на такие параметры, характеризующие качество управления в области персонала, как удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала.
При этом, когда речь заходит о выборе конкретной схемы мотивации для сотрудников, организации рассматривают разные методические подходы. Одни организации мотивируют сотрудников в зависимости от результатов работы фирмы в целом, другие - в зависимости от результатов работы подразделения, третьи - в зависимости от результатов работы самого специалиста, четвертые просто доплачивают сотруднику некоторую денежную сумму, при этом сотрудник не может определить, каким образом он своей работой может повлиять на эту сумму, пятые используют комбинированные схемы мотивации, зависящие, например, и от результатов работы самих сотрудников, и от результатов работы подразделения или бизнес-направления. Это обусловлено разными факторами, одним из которых является наличие объективных трудностей, связанных с процессом измерения параметров удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала и влияния этих параметров на бизнес. Другим значимым фактором, безусловно, является то, что различные организации используют разные подходы к финансовому и управленческому учету. Под управленческим учетом мы будем понимать такую систему измерения, сбора, регистрации и интерпретации информации, которая позволяет руководству и руководителям структурных подразделений принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности организации. Выбор той или иной схемы мотивации также очень сильно зависит от специфики функциональных обязанностей сотрудника и бизнес-процессов. Например, в некоторых организациях специалисты существенно отличаются по функционалу и имеют свою специализацию. Соответственно, и схемы материальной мотивации у них могут существенно отличаться.
Прежде чем рассмотреть специфику использования мотивационных схем для специалистов, занимающихся обслуживанием корпоративных клиентов, важно понимать, каким образом могут быть измерены такие важные для компании параметры, как удовлетворенность своей работой, лояльность и вовлеченность специалистов, и как на эти параметры влияют мотивационные схемы, используемые на фирме.
Три самых важных показателя, которые определяют качество управления в области персонала, - это параметры удовлетворенности своей работой, лояльности и вовлеченности персонала. Очень многие моменты, связанные с этими параметрами, относятся к категории неявных знаний и подвержены эмоциональной оценке. При этом возникают закономерные проблемы, связанные со сложностью методик работы с неявными данными. Однако важно научиться рассчитывать эти параметры, ведь тем, что нельзя измерить, невозможно и управлять. Поэтому организациям придется создавать и использовать собственные инструменты, измеряющие удовлетворенность, лояльность и вовлеченность. Причем эти инструменты будут отличаться в каждой организации, так как они отражают по-своему уникальную корпоративную культуру и ценности, сформировавшиеся в каждой фирме.
Есть несколько различных подходов к оценке уровня удовлетворенности сотрудников своей работой. Обычно удовлетворенностью считают позитивное отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочей нагрузке, безопасности работы, оплате и условиям труда, применяемой компанией политике оценки выполнения работы и т.д. Например, очень часто агентства недвижимости проводят специальные опросы в форме анкетирования среди работающих или увольняющихся сотрудников с дальнейшим анализом этих анкет. Однако такой метод оценки удовлетворенности часто дает искажение оценки, так как при анкетировании данные могут быть не всегда достоверными. Другой подход основывается на здравом смысле: если у специалиста нет желания уволиться, то он удовлетворен своей работой. А если он желает уволиться, то он, соответственно, не удовлетворен своей работой. Фактически удовлетворенность может либо быть, либо не быть. Не бывает удовлетворенности на 90 или 110%.
Одним из простых способов является интерпретация уровня текучести кадров или среднего стажа работы сотрудников в агентстве недвижимости, который всегда легко измерить. Например, если уровень текучести сотрудников подразделения недвижимости 60% (т.е. шесть из десяти сотрудников в течение года уволились по собственному желанию, а вместо них было принято на работу шесть новых сотрудников), его можно интерпретировать как уровень удовлетворенности в подразделении 40% (четыре сотрудника, работающих в компании больше года, удовлетворены собственной работой).
Хотелось бы отметить, что при правильно работающей в агентстве недвижимости схеме мотивации для специалистов, занимающихся обслуживанием юридических лиц, уровень текучести кадров должен быть одним из самых низких по сравнению со специалистами в других видах бизнеса, а средний стаж работы специалистов по недвижимости в конкретной фирме должен быть одним из самых высоких. Это связано с особенностями данной категории специалистов.
Одной из особенностей сотрудников, занимающихся обслуживанием корпоративных клиентов, является определенная длительность процесса их обучения. Ведь при недостаточной материальной мотивации (низком уровне заработной платы) в агентство обычно приходят или сотрудники, которые имеют недостаточный опыт практической работы (выпускники вузов, сотрудники из других видов бизнеса, сотрудники, имеющие небольшой опыт), или специалисты, которые временно устроились на работу и готовы сразу ее поменять, как только найдут себе более высокооплачиваемую работу. Также необходимо учитывать, что есть определенные проблемы с качеством профильного обучения в высших учебных заведениях, особенно на региональных рынках, и выпускники вуза сразу после его окончания просто не имеют необходимых компетенций, чтобы приступить к выполнению должностных обязанностей и эффективно взаимодействовать с руководителями и собственниками предприятий.
Предложения в сфере недвижимости для юридических лиц являются, пожалуй, одними из самых сложных продуктов агентства недвижимости, и, чтобы достичь высокого уровня профессионализма и разбираться в различных нюансах, связанных с оценкой платежеспособности, оформлением и сопровождением клиента для разных сегментов, потребуется не один год практической работы и постоянного повышения компетенций.
Еще одной особенностью, связанной с низким уровнем удовлетворенности сотрудников своей работой, могут являться более высокие операционные риски, которые возникают при принятии специалистами в сфере недвижимости ошибочных решений и нарушении ими бизнес-процессов. Да и у корпоративных клиентов порой возникают вопросы, почему в агентстве постоянно меняются специалисты, ответственные за взаимоотношения с клиентами, что также негативно влияет на репутацию фирмы. Ключевым фактором, влияющим и на уровень удовлетворенности, является прежде всего используемая в агентстве схема материальной мотивации (уровень заработной платы, уровень бонусов и компенсаций, льготы).
Лояльность сотрудников - это еще один параметр, характеризующий отношение сотрудников к агентству. На уровень лояльности оказывают существенное влияние нематериальные схемы мотивации, связанные с репутацией организации, уровнем информированности и карьерными возможностями сотрудников, личностными и профессиональными качествами их непосредственных руководителей и руководства агентства, системой нематериальной мотивации, уровнем нагрузки, возможностями для обучения и профессионального развития и т.д.
В отличие от удовлетворенности лояльность не может быть выражена только двумя значениями: "лоялен" или "нелоялен". В каких-то ситуациях сотрудник может быть лояльным и положительно характеризовать какую-либо ситуацию или элемент (например, "у меня интересная работа"). Одновременно в других ситуациях он может высказываться отрицательно (например, "меня опять задержали на работе"). Под элементами необходимо понимать все, что имеет отношение непосредственно к фирме: оценку профессиональных и личностных качеств руководителей и коллег, бренд агентства, внешний вид зданий и комфортность рабочего места, бизнес-процессы и т.д.
Так как подсчитать все ситуации, в которых сотрудник бывает лояльным или нелояльным, фактически невозможно, агентствам приходится вводить некую расчетную величину - уровень лояльности, который рассчитывается по определенному алгоритму. Расчет осуществляется на основании периодического (обычно раз в месяц) опроса сотрудников об отношении их к тем или иным характеристикам их работы в агентстве. Для этого вводятся понятия "положительная лояльность" (сотрудник позитивно относится или характеризует тот или иной элемент своей работы), "отрицательная лояльность" (отрицательное отношение сотрудника) и "нейтральная лояльность" (сотрудник не высказал своего мнения). Параметр лояльности обычно измеряется в процентах, и сумма положительной, отрицательной и нейтральной лояльности составляет 100%.
В отличие от методики расчета уровня удовлетворенности методика расчета уровня лояльности всегда уникальна для каждого агентства, однако какие-то общие элементы в этой методике все равно будут присутствовать.
Разные агентства используют разнообразные параметры для схем материальной мотивации специалистов, занимающихся обслуживанием корпоративных клиентов. Это разнообразие объясняется тем, что, с одной стороны, у руководства фирмы отсутствуют инструменты для определения эффективности той или иной мотивационной схемы. Агентства обычно не прослеживают и не контролируют влияние мотивационной схемы на удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников, хотя даже использование одинаковых мотивационных схем может по-разному влиять на эти параметры в разных фирмах. При этом конкретная мотивационная схема, используемая в агентстве, никогда не бывает "плохой" или "хорошей" - она может быть только "более эффективной" или "менее эффективной" по отношению к задачам, решаемым с помощью внедрения данной мотивационной схемы. Для каждого агентства в силу особенностей его бизнес-процессов и корпоративной культуры может быть своя уникальная схема мотивации, которая работает максимально эффективно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В своей работе мы достигли поставленных целей и задач, и можем сделать выводы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ООО «Жилгоробмен».
Управление персоналом в ООО «Жилгоробмен» представляет собой один из механизмов реализации кадровой политики спортивной организации, систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных, имеющих социально-правовую основу, мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах ООО «Жилгоробмен».
Основу кадровой политики ООО «Жилгоробмен» составляют роль личности, знание его мотивационных установок, умение их направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед спортивной организацией.
Кроме того, решение задач по реализации политики в области управления недвижимостью, направленной на обеспечение экономики компании, всецело зависят от реализации кадровой политики ООО «Жилгоробмен», в которой управление персоналом выходит на приоритетные позиции.
Ввыпускной квалификационной работе была проанализирована кадровая политика в ООО «Жилгоробмен», рассмотрены теоретико-методологические основы управления персоналом, разработан комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики на примере ООО «Жилгоробмен», а именно:
- повышение эффективности системы оплаты труда за счет индексации постоянной части денежного содержания и денежного довольствия с учетом роста потребительских цен и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда;
- повышение качества профессиональной подготовки кадров, совершенствование их знаний и навыков, практике управления, организация комплексной системы непрерывного образования и повышения квалификации;
- широкое внедрение электронных автоматизированных технологий;модернизация программ управления кадрами, обеспечивающая гибкость и индивидуализацию процесса кадровой политики;
- совершенствование ротации кадров.
Реализация всех перечисленных направлений совершенствования кадровой политики в ООО «Жилгоробмен» выведет агентство недвижимости на наиболее качественный уровень развития, что очень важно для компании в целом, так как она занимается обеспечением социальной деятельностью.
Таким образом, доктрина ООО «Жилгоробмен» до сих пор остается актуальной и беспристрастно отражает ситуацию в каждом отделе агентства недвижимости, структурном подразделении и коллективе. От подбора, квалификации и профессионализма персонала зависит успех работы любой организации, иООО «Жилгоробмен» не является исключением.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб: Издательский Дом «Нева», М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. – 224с.
2. Антропов В.А. Организация управления подготовкой кадров промышленности. -Екатеринбург, УГТУ, 1995. 308с.
3. Афанасьев В.Я., Корнеев И.К. Введение в государственное управление: В 3 кн. Кн.З. Управление персоналом и информационные технологии/ Афанасьев В.Я., Кореев И.К.; Под ред. В.Я.Афанасьева/ ГУУ М.: ЗАО «Финстатинформ», 1998. – 173с
4. Байденко В.И. Стандарты в непрерывном образовании: Концептуальные, теоретические и методологические проблемы. Монография. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 1999. - 296 с.
5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. СПб: Изд-во «Питер», 2001, 112 с..
6. Барамзин C.B. Система управления таможенными процессами на основе MC ИСО серии 9000: Рекомендации по освоению и макет системы. М.: РИО РТА, 2008. 180с.
7. Барамзин C.B. Управление качеством таможенной деятельности. М.: Книга и бизнес, 2011.-304 с.
8. Батышев С.Я. Блочно-модульное обучение. М, 2012. - 258с.
9. Блинов В.М. Эффективность обучения. (Методологический анализ определения этой категории в дидактике). М.: «Педагогика», 1976. - 192 е.: с ил.
10. Блинов Н.М., Иванов В.Н., Кухаренко В.Б. От культа таможни к таможенной культуре: Монография. М.: РИО РТА, 2010. 268с. (с. 152-178)
11. Борисова Н.В. От традиционного через модульное к дистанционному образованию: Учеб.пособие. М.- Домодедово: ВИПК МВД России, 2009. -174 с.
12. Браун С., Камерон Ш., Хемблин X. Управление персоналом. Профессиональный диплом по менеджменту. В 5 книгах. М.: Международный центр дистанционного обучения «Линк», 2014, 312 с.
13. Брукинг А Интеллектуальный капитал: Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб.: Питер, 2012. - 320 с.
14. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. -М.: «Дело ЛТД», 2013. 208с.
15. Гаврилюк Н.В. Оценка персонала: все методы хороши // Кадры предприятия. – 2009. – № 9. – С. 32 - 37.
16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
17. Илларионов А.Е. Основы теории государственной кадровой политики.- Владимир.: РАГС, 2009
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013.
19. Колобкова В.А. Совершенствование управления персоналом в условиях реформирования таможенной службы/ Монография. - М.: РИО РТА, 2005. – 170 с.
20. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: Омега-Л, 2008
21. Одегов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах: Учебное пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2007.
22. https://base.garant.ru
23. https://www.bestpravo.ru
24. https://www.bibliofond.ru
25. https://www.center-yf.ru
26. https://www.consultant.ru
27. https://www.customs.ru
28. https://www.gazeta.ru
29. https://www.hr-portal.ru
30. https://lenta.ru
31. https://www.mintrudri.ru
32. https://www.newsru.com
33. https://www.kmvnews.ru
34. https://sktu.customs.ru
35. https://www.tks.ru
36. https://www.vedomosti.ru