Кружки качества (Quality Сircle)
Профессор Каору Исикава предложил идею создания кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
1. добровольности участия
2. регулярности собраний
3. конкретности решаемых проблем
4. выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.
Преимущества кружков: 1) членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать; 2) обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка; 3) работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы; 4) члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь; 5) программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам.
Недостатки: 1) в решении проблем не участвуют все работники подразделения; 2) работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.
Программа «пяти нулей» и концепция Just-In-Time
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
· принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
· создавать условия для появления дефектов;
· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
· вносить изменения в технологию;
· повторять ошибки.
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Концепция Just-In-Time ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные — на 8%.
Система КАНБАН
Система КАНБАН предполагает изготовление конкретного образца продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
- усиленный контроль качества
- поставка продукции заказчику точно в срок
- наладка оборудования, исключающая брак
- сокращение числа поставщиков комплектующих
- максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.
Хосин канри
Производитель шин, японская компания "Бриджстоун" ("Bridgstone"), получившая премию Деминга в области качества в 1968 г., приложила значительные усилия, чтобы запустить цикл Шухарта-Деминга "планируй — делай — проверяй — выполняй" (PDCA) с вовлечением в этот процесс всех сотрудников. Приоритетные действия, относящиеся к межфункциональным областям управления, таким как обеспечение качества и управление прибылью, определялись в соответствии с ежегодной политикой организации и претворялись в жизнь соответствующими ее подразделениями. Управляющие высшего звена организации при помощи диагностики выясняют, как это было сделано, оценивают полученные результаты и выявляют связанные с этим проблемы, а также помогают при выработке тонкой настройки политики. Этот подход получил название Хосин канри.
Суть подхода Хосин канри - ежегодная политика компании принимается только после того, как политика, предложенная высшим руководством, будет проанализирована и уточнена большим числом менеджеров среднего звена. Иногда в этот процесс вовлекаются лидеры кружков качества. Процесс обсуждения, который проводится перед окончательным утверждением политики, называется "поймай мяч" (catch-ball), поскольку "мяч" политики перебрасывается между управляющими высшего и среднего звена, и только потом принимается окончательное решение. Цель приема "поймай мяч" — преобразовать цели, навязанные высшим руководством, в цели всех сотрудников.