В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Супруги Гилберты так же основали свою собственную компанию «Gilbreth, Inc.», специализирующуюся на помощи в ведении бизнеса.
У Френка и Лиллиан Гилбертов было 12 детей. И многие идеи оптимизации управления были заимствованы именно из семейного быта. По словам самого Фрэнка, в его исследованиях ему почти всегда помогала семья; известно, что систему разделения труда и действий он изначально разработал для своей семьи. Разбивая работу на маленькие части, чтобы задействовать всю семью, он заметил, что таким способом можно сохранить немало времени и усилий.
В течение всей своей жизни Фрэнк работал над улучшением производительности труда в различных организациях, как, к примеру, больницы, армия и государственный службы. Именно им предложено введения профессии медсестры, подающей хирургические инструменты хирургу во время операции, именно он, как говорят ученые, разработал методы, получившие распространение в армиях всех стран мира и заключающиеся в обучение молодых солдат быстро собирать и разбирать оружие с завязанными глазами или в полной темноте.
Ф. Гилберт был учеником каменщика. Обучаясь профессии, он заметил, что опытные каменщики используют на деле не одну — самую рациональную и правильную, — а целых три системы операций: одну для медленной работы, другую — для более быстрой и третью — при демонстрации правильных методов кладки кирпича. Более того, ни один каменщик не делал одинаковых с другим движений. Это было достаточно распространенным явлением среди американских рабочих в самых разных отраслях производства. Его, в частности, описывал Тейлор под именем «работы с прохладцей».
Заинтересовавшись, как и Тейлор, подобным явлением, Гилберт стал тщательно изучать его. Сравнив различные системы движений, инструменты и рабочие места, он создал усовершенствованный способ кладки кирпичей. Сократив число рабочих движений с 18 до 5, он увеличил производительность в несколько раз.
В начале своей исследовательской деятельности Ф. Гилберт разработал систему управления строительством, состоявшую из трех частей.
1.Система бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы.
2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения спортивных соревнований между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание.
3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял, почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения.
Особую известность Ф. Гилберт получил за исследования, посвященные причинам усталости: Фрэнк выделил 52 причины, по которым человек устает, а потом распределил их на 17 основных движений. Кадр кинофильма, использовавшийся в качестве измерительного устройства, получил название «треблиг», что получилось в результате прочтения их фамилии с конца. Метод формирования рациональных операций на основе "треблиг-подхода" был одной из форм реализации идеи Тейлора о наличии некоторого единственного оптимального метода труда при выполнении повторяющихся работ. Недаром лозунгом исследовательской работы Фрэнка и Лилиан Гилбрет был "единственный наилучший способ".
Иначе говоря, они заново открыли систему распределения труда, только в их системе один и тот же работник тратил гораздо меньше времени за счет того, что совершал однообразные движения и большую часть времени находился на одном и том же месте.
В результате многочисленных исследований, Гилберты пришли к выводу, что причиной усталости чаще всего бывает не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему.
Гилберты так же изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, изучали рабочие операции. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы. Гилберты разработали циклеграфическую методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.
Лиллиан Гилбрет (Lillian Moller Gilbreth), будучи матерью 12 детей, стала основателем научной эргономики. В частности она применила методы психологии к исследованиям рабочего места. Вносить свой вклад в эргономику Лиллиан начала вносить с оптимизации пространства на кухне. На личном опыте, зарисовывая перемещения по кухне всего своего немаленького семейства, она пытается вычислить оптимальное размещение шкафов и столов на кухне. Результат – образцы «практичной кухни», созданные по законам эргономики. В образцах кухонь Лиллиан Гилберт впервые появляются "мобильные" элементы мебели.
Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.
В концепции Лиллиан – научное управление должно поддерживать регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовать физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.
Генри Лоуренс Гантт (Henry Gantt) (1861-1919) - американский исследователь в области менеджмента, современник и последователь Тейлора, сторонник использования научных методов в менеджменте вместо субъективного мнения как условия обеспечения высокого уровня производительности труда. Исследовал не только отдельные операции и движения, но и производственные процессы в целом.
Изначально Гантт работал в честорской сталелитейной компании, но в1908 г. был приглашен в компанию "Банкрофт", производившую хлопчатобумажные ткани для консультаций по "трудовым проблемам". Гантт исследовал работу текстильщиц, которые складывали, упаковывали и маркировали готовую продукцию и обнаружил, что эти секции предприятия создавали главные проблемы, которые обусловили его приглашение в качестве консультанта. Он пришел к выводу, что этот участок работы перегружен рабочей силой и дезорганизован, хотя часто были сверхурочные работы. После реорганизации была введена новая система движения продукции. Текстильщицы были переведены на сдельную систему оплаты труда. При этом при значительном сокращении рабочего дня на 25-30% увеличился выход продукции, а заработная плата выросла на 20-60%. Однако реорганизация приводила к сокращению персонала, что вызывало сопротивление рабочих новшествам Г. Гантта.
Гантт написал книги: «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919).
Внёс вклад:
ü Предложил систему заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты, премиями за высокую производительность.
Гантт полагал, что перед каждым рабочим должна быть поставлена конкретная производственная задача с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками.
ü Разработал систему плановых графиков (графики гантта, диаграммы гантта), позволяющих благодаря их высокой информированности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее.
Гантт использовал свои диаграммы (картосхемы) для того, чтобы графически отразить в большей степени время, чем объем производства, что давало возможность менеджеру отобразить прогресс в работе проекта и принять соответствующие меры в случае отставания от плана. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Гантт выделил два принципа, на которых базируются его методы использования диаграмм:
Первый принцип: любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.
Второй принцип: пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.
Диаграмма Гантта стала популярна в период между мировыми войнами. Использовалась в крупных проектах. К шестидесятым годам диаграммы перестали использоваться из-за трудностей в обработке больших объемов информации на производстве. Возвращение диаграмм Гантта связано с распространением компьютерных программ управления проектами.
На диаграмме Гантта задачи, составляющие план проекта, изображаются на шкале времени в виде отрезков, начало и конец которых соответствуют планируемым датам начала и окончания выполнения задач. Каждая задача располагается в отдельной строке. Задачи, связанные условием последовательного выполнения, соединяют стрелками (это нововведение появилось только недавно, в 90-е гг.)
В MS Project диаграмма Ганта (Gantt Chart) является основным средством визуализации плана проекта. Эта диаграмма представляет собой график, на котором по горизонтали размещена шкала времени, а по вертикали расположен список задач. При этом длина отрезков, обозначающих задачи, пропорциональна длительности задач. При наведении мыши на любой элемент диаграммы отображается всплывающая подсказка.
Так выглядит диаграмма Гантта в MS Project
На диаграмме Ганта рядом с отрезками может отображаться дополнительная информация (например, рядом с задачами отображаются названия задействованных в них ресурсов и их загрузка при выполнении задачи). Ее состав определяется настройками диаграммы, и в MS Project входят несколько заранее настроенных версий диаграммы Ганта, на которых рядом с отрезками отображается различная информация.
ü Разработал теорию лидерства. “Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора”. Гантт отмечал ведущую роль человеческого фактора для производства, считая необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства для существования, но и получать чувство удовлетворенности.
ü Разработал концепцию социальной ответственности бизнеса: он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала. Основу концепции составляет идея о распределении дохода равномерно и пропорционально факторам производства, изъятие сверхприбыли у монополий в пользу общества или благотворительности деловых компаний.
Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя, прежде всего, служению обществу, в противном случае, общество, в конечном счете, предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами».
Из-за концепции социальной ответственности произошёл раскол с Тейлором.
Гаррингтон Эмерсон ( HarringtonEmerson) (1853 - 1931) - пропагандист, публицист, инженер, экономист.
ü Внёс в науку управления такие понятия как производительность или эффективность.
ü Разработал 12 принципов производительности
ü Разработал положения функционального менеджмента
Эффективность (производительность) — понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.
Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усиления ненормально тяжелых.
Главный труд Г. Эмерсона - «Двенадцать принципов производительности» (1911г.)
1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. Каждый руководитель должен поставить перед своими сотрудниками цель. Чтобы каждый сотрудник знал, что его деятельность направлена на повышение его личного благополучия и благополучия его семьи. Цель должна быть реальной. Это значит, что каждый работник должен понимать, когда и с помощью каких шагов он может достигать желанную цель.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Г. Эмерсон пришел к выводу, что существует два вида здравого смысла - здравый смысл низшего и высшего порядка. Проблему здравого смысла легко обсуждать на примере великих людей. Результаты деятельности обыкновенного человека не так заметны, но это совсем не значит, что ему не нужно стремиться к высшему здравому смыслу. Ему нужно задумываться о том, что он оставляет после себя, заложил ли он фундамент правильного понимания смысла жизни, правильного отношения к окружающему миру.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. Эмерсон заметил, что чем крупнее предприятие и опытнее руководитель, тем охотнее он должен прислушиваться к мнению знающих людей. В некоторых компаниях есть так называемые внутренние консультанты по менеджменту, которые наблюдают за происходящим внутри фирмы, анализируют изменения внешней среды, корректируют действия менеджеров и всего персонала, то есть полностью соответствуют понятию «рационализатор» в трактовке Эмерсона.
Каждая фирма по Г. Эмерсону должна иметь “руководителя персоналом” и четыре большие службы кадров под его подчинением: одна для “персонала”, чтобы “планировать, управлять и советовать” по всему спектру вопросов, имеющих отношение к благосостоянию служащих; вторая, чтобы советовать относительно “структуры, машин, приборов, и другого оборудования”; третья для “материалов”, включая их приобретение, заботу о сохранности, выдачу, и обработку; четвертая для “методов и условий”, чтобы включить стандарты, записи, и учет.
4. Дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. Подбор подходящих работников, способных не только выполнять определенные обязанности, но и естественно вписываться в коллектив - основа той дисциплины, того порядка, который не требует вмешательства со стороны начальства, который приводит к дружной, слаженной, а самое главное - эффективной работе. Именно “автоматическая дисциплина заслуживает включения в число принципов производительности, а её основная задача в созидательной организации сводится к соблюдению всех остальных 11 принципов”.
5. Справедливое отношение к персоналу. Справедливость – это постоянная величина, которая либо есть, либо её нет. Она осознано создаетсяи методично внедряется администрацией. Начальство должно заложить основу справедливого отношения к персоналу, а развивать это отношение обязаны все члены трудового коллектива. Справедливое отношение к персоналу, по Эмерсону, должно определяться через справедливую оплату труда. Кроме того, величайшая несправедливость заключается в том, чтобы «держать человека на той работе, к которой он не приспособлен». Поэтому, по его мнению, основное внимание при отборе надо обращать на «внутренние способности и склонности, характер – на то, что, в конце концов, определяет человека».
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. Учет – это способ сбора сообщений, поэтому он должен нести в себе и информацию, и совет, и предостережение. Одновременно с этим учет на предприятиях должен быть надежным, прочным, немедленным и полным. Цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которые мы через внешние чувства не получаем. Но главное - это то, что с помощью учета создается самоорганизация, что учет должен фиксировать эффективность.
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива. Диспетчирование - более ёмкое понятие, оно является частью управления и заключается в создании системы, обеспечивающей бесперебойную работу всего предприятия. Система эта, по утверждению Эмерсона, опирается на точные планы, расчеты, внутрифирменные нормы и правила. Диспетчирование должно и может применяться во всех сферах деятельности, будь то движение поездов, армия или работа ремонтной мастерской.
8. Нормы и расписания. Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь. Но при выработке норм и расписаний человеческой работы мы должны сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, работать эффективно. Нормы и расписания должны быть реальны, соответствовать действительности.
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты. « Нормализация» - означает подстраивание под что-либо, под установленные нормы и правила.
10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил.
11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ. Главная функция инструкций – фиксирование информации, полезной и важной для отдельных категорий лиц или в целом для человечества, сохранение этой информации и передача её из поколения в поколение.
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника. Эффективная система вознаграждения должна обновлять и укреплять производительность.Эффективная система оплаты труда должна учитывать степень достижения вознаграждения каждым из работников. В предложенной Эмерсоном системе оплаты труда возможность премирования существует уже при достижении 80 % установленной нормы. Ее главный принцип – чем выше процент переработки норм, тем больше размер премии.При этом Эмерсон утверждал, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии: «иногда человек бывает готов умереть за улыбку».
Если руководитель желает видеть свое предприятие прибыльным, то он должен сделать все от него зависящее, чтобы его подчиненные как можно эффективнее справлялись со своими функциями. То есть вся управленческая структура должна строиться с ориентировкой на нижние, а не на верхние уровни. И основная задача менеджера состоит в том, чтобы создать для людей такие условия, в которых они могли бы, прилагая как можно меньше усилий, добиваться как можно лучших результатов, то есть работали не напряженно и производительно.
По Г. Эмерсону - главный принцип функциональной организации – это когда вначале ставятся интересы непосредственных исполнителей, а не руководства. При этом необходимо соблюдать два условия:
Первое: обеспечение координации между различными отделами.
Второе: в каждых отделах поставить людей, обладающих необходимыми профессиональными способностями. И в дальнейшем необходимо создавать какую-то систему повышения профессионализма ваших сотрудников.
Самоорганизация или эффективная организация сводятся к тому, что позволяет каждому подчиненному работать наиболее эффективно, то есть с минимум затрат и усилий.
Основные концептуальные идеи:
- функциональный менеджмент строится на разделении функций между работниками, исходя из их способностей и талантов.
- во главе успешного менеджмента стоит эффективное выполнение функций, то есть руководитель должен создавать условия для того, чтобы люди могли эффективно выполнять свои функции.
Генри Форд (Henry Ford) (1863 —1947) - американский инженер, промышленник, изобретатель. Один из основателей автомобильной промышленности США, основатель “Форд мотор компани” (Ford Motor Company), организатор поточно-конвейерного производства.
Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства.
Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день.
Он сформулировал общеэкономические принципы и их значение для современной рыночной экономики:
Экономический принцип. Суть этого принципа заключалась в способности человеческого труда превращать вещества природы — сырье и материалы — в готовый товар, пригодный для потребления.
Принцип служения. В его основе — мысль о том, что «нельзя жить за счет общества — нужно жить в обществе», «во имя сбережения человеческого труда». Г. Форд высоко ценил потребителя, который своим спросом на автомобили поддерживал его предприятие. А сила предприятия — в «силе услуг», т.е. служении населению. И Г. Форд утвердительно формулировал задачу предприятия, исходя из «принципа служения»: «Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы или спекуляции», поэтому благополучие производителя зависит в конечном счете от пользы, которую он приносит потребителям.
Хозяйственный принцип, содержание которого определяется трудом. Труд — это человеческая стихия, обращающая себе на пользу «плодоносные времена года».
Нравственный принцип. Его сущностью является «право человека на свой труд». «Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше чем хлеб, крадет священное человеческое право».
Принцип высокой зарплаты. Высокая зарплата должна выплачиваться заслуженно — за хороший конечный результат, от которого будет в выигрыше как предприятие, так и общество. Рабочий должен быть поставлен в «соотношение с услугами, которые он оказывает обществу». Результатом высокой заработной платы является «постоянство работы», тогда как понижение заработной платы влечет за собой «уменьшение работы, так как этим уменьшается спрос, от которого зависит работа».
Принцип приоритета производства над деньгами и прибылью. Г. Форд вывел и такой жизненный критерий: «Капитал должен течь из фабрики, а не из банка». Этим определением он выразил то, что называется «коммерческим расчетом» предпринимателя. Предприятие должно работать без убытка — на самоокупаемости и зарабатывать столько прибыли, сколько необходимо для превращения ее в собственный капитал с целью расширения производства, результатом которого должны быть высокие производительность труда, качество продукта и заработная плата рабочих. НЕТ – кредитам, долгам и биржевым, банковским спекулянтам.
Форд построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций.
Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса – поточная линия. Использованная им впервые в 1913 году в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей и снизить затраты на их производство.
Идеи Г. Форда о том, что «прибыль» должна быть результатом «более искусного руководства делом», а не выжимания ее «из рабочих и покупателей».
Его советы: «Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику»
Таким образом, в компании Г. Форда были наглядно продемонстрированы возможности реализации идей классического менеджмента в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции.
Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.
Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.
Основной постулат Форда: «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).
В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Но несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.
Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.