Определение контроллинга персонала

Т. Синявец видит основную цель контроллинга персонала в созда­нии механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках сис­темы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направ­ленного на развитие управления человеческими ресурсами для достиженияцелей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности.

Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организа­ции. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потреб­ностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличе­ние стоимости бизнеса.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи контроллинга персонала:

1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой ра­боты: планирование потребности в персонале, развитие работни­ков, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высво­бождение сотрудников.

2. Планирование, анализ — получение прогнозной, целевой и норма­тивной информации о персонале на основе стратегических и такти­ческих целей организации.

3. Управление — разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей о фактических.

4. Контроль — организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.

Основные объекты контроллинга персонала по П.Э. Шлендеру - затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответст­венности.

Центр затрат — структурное подразделение, в котором понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Ими могут быть: рабочие места, участки, бригады, отдел предприятий.Учет издержек по местам их возникновения позволяет руководств предприятия обеспечить контроль эффективности работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в систему управления персоналом решения.

В качестве результатов контроллинга персонала Шлендер предлагает:

ü выработку управленческого решения — предпочтительного выбора вариантадействий с учетом фактической ситуации и возможного развития событий, наиболее отвечающего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом;

ü обеспечение руководства информацией в режиме обратной связи;

ü прогнозирование и обеспечение своевременной корректировки ос­новных результатов функционирования предприятия;

ü снижение предпринимательского риска в ситуации неопределенно­сти управленческих решений.

Мониторинг персонала

Для повышения оперативности деятельности организации необхо­димо вести постоянный мониторинг как изменений потребности в персо­нале, так и показателей сотрудников.

Согласно А.Я. Кибанову, мониторинг в области персонала — это «научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анали­за кадровой информации и представления полученных данных для приня­тия стратегических и тактических решений руководством организации».

Агентство финансовой безопасности и информации (АФБИ) дает мониторингу следующее определение — «это отслеживание изменений происходящих в компании с целью объективного анализа и выводов по ра­боте с кадрами компании».

Т.Ю. Базарова видит цель мониторинга персонала в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Для этого необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Основная задача мониторинга — выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующимили планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более "адресно".

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга относятся:

ü контроль за изменяющимися формальными показателями(возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.);

ü контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.);

ü контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмомповышения эффективности работы персонала, а с другой — формализацияэтих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.

На основании определения мониторинга можно выделить его объект — качественные и количественные показатели персонала организации.

Помимо кадрового мониторинга, можно встретить такое понятие, как «оперативный мониторинг».

Оперативный мониторинг — это контроль текущей активности персонала: кто какие задания выполняет, с какой производительностью работает и т.п. Обычно такой мониторинг используется для обеспечения информационной безопасности организации. В HR-управлении он применяется реже, как правило, для решения "деликатных" задач. Например, для сбора доказательной базы о нарушениях трудовой дисциплины провинившимся сотрудником, для оценки профессиональных и личностных качества сотрудника в течение испытательного срока и т.п. Но даже если такие задачи возникают не очень часто, наличие средств оперативного мониторинга существенно повышает эффективность HR-службы. Таким образом, можно отметить, что оперативный мониторинг, как и кадровый, помогает выделить проблемную группу сотрудников.

Оперативный мониторинг включает в себя:

1. Мониторинг интенсивности (производительности) труда. Позволяет контролировать, с какой интенсивностью сотрудники работают сейчас и/или работали в течение последнего времени, например, в течение рабочего дня.

2. Мониторинг активности персонала. Позволяет контролировать, какие задания, поручения, бизнес-операции сотрудники выполняют в данный момент времени.

^[1] Сухарев С.А. Аудит персонала — необходимое условие его управления. 08.00.07.— Экономика труда, дис. На соис. Уч.степени к .э. н. Москва 1999. — С.58-59.

²Одегов Ю.Т., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М. 1997, с. 529.

³Greiner L.E. Metzger R.O. Consulting to management.1983. p.7